如何对国有企业进行科学人力资源配置

改制重组中的国有(控股)企业如何构建人力资源管理体系~

国有(控股)企业能否在日趋激烈的竞争中站稳脚跟,取决于我们能否快速构筑人力资源竞争力,构建一套适应现代国有(控股)企业经营管理需要的人力资源管理新体制。 一、传统国有企业改制所面临的挑战 近几年，国有企业虽然在推进人事管理体制改革方面进行了一些有益的尝试，但相对于现代企业人力资源管理体制而言，改革的目标还未达到，长期以来存在的一些深层次问题还没有得到很好地解决。要真正理解并解决这些深层次的问题，我们首先要从现代人力资源管理的核心--价值链管理说起。下面就从人力资源价值链管理的"价值创造"、"价值评价"、"价值分配"这三个环节出发，归纳并认识这些矛盾与问题：1、价值创造体系--选人与用人机制存在的矛盾与问题 从目前国有企业管理上，在内部人事管理的方式、手段上还不能完全适应现代国有企业的要求。国有企业人力资源配置机制相对比较僵硬,侧重于计划配置而忽视了市场配置的机能。由于人力资源配置的不合理性,各层次、各岗位人员的调配不合理,既出现管理、专业技术人员缺乏的问题,又存在人力资源开发挖掘不够造成的人力资源浪费问题。另一方面是选人用人机制的改革，要通过竞争上岗这一形式选拔任用干部，在企业内部形成正确的用人导向，增强干部的竞争意识，激发人们的工作热情和活力。 2、价值评价体系--考核与评价机制存在的矛盾与问题 绩效考核是现代人力资源管理的核心问题。它不仅在薪酬分配和人才选拔上提供了重要的信息依据,而且对员工有较强的激励作用。但是,在目前的绩效考评的现状中还存在对不同职级岗位和类别的员工的考评标准没有区分,而是笼统地用"德、能、勤、绩",这一比较抽象的、难以量化的指标加以评价；在考评的指标体系中缺少关键业绩指标(KPI指标),未能体现国有企业的特点的分层分类考核体系，使得绩效考评的结果没有成为员工的薪酬分配、职位的变动及奖惩的直接依据,绩效考评往往流于形式,偏离了国有企业的经营目标。因此，国有企业应建立起一套系统的、科学合理的绩效考核体系,从而达到比较客观、公正、准确地进行绩效考评的目的。 3、价值分配体系--激励与约束机制存在的矛盾与问题 现行的工资总量控制的管理办法不利于调动员工加强管理、提高效益的积极性。一方面，有些企业承诺了绩效挂钩,为弥补现有工资限额的不足,只能自己"创收"。另一方面,员工薪酬分配上的"大锅饭"问题表现突出,在现行的等级工资制度下,员工工资与所在企业的经营效益挂钩程度低,也未与当地的社会平均工资水平相关联，导致了员工之间的分配差距较小,没有充分体现与所负责任和所在部门经营效益紧密挂钩的原则，无法有效拉开员工之间、企业之间的薪酬分配差距,难以充分调动员工的工作积极性。在这种薪酬制度下,人力资源的个体特征和竞争有时被完全掩盖,给人力资源造成了极大的浪费,从而导致企业的优秀核心人才流失。而国有企业如不尽快建立符合国际化现代企业要求的人力资源管理激励约束机制,国有企业的人才就会大批流失。无疑，这将严重削弱国有企业的现有优势和竞争力。 二、重构国有(控股)企业人力资源管理的新体制的思路与解决办法 构建一个科学的经营管理体制及现代人力资源管理体制,是建设现代国有企业制度的核心和基础。重构国有企业人力资源管理的新体制,最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源,人力资源是形成企业核心能力的基础,人力资源已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源,是构成国有企业核心竞争力的基本要素。作为知识和技能"承载者"的人力资源,代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和,是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源进行科学管理,以人为本,以人为中心,注重人和事的相互适应,注重对员工的培训和潜能的开发,建立有效的激励机制,以充分发挥其创造性和主观能动性,谋求企业与员工个人的共同发展。 1、强调战略人力资源管理，赢得未来竞争优势 现代企业的人力资源在管理理念和管理方法上与传统的人事管理有着很大区别。现代人力资源管理者的职责从作业性、行政性事务中解放出来,更多地从事战略性人力资源管理工作。它要求企业必须突破传统的"人事"定位,从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能，以此提高人力资源在公司中的战略价值,保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配。 战略性人力资源管理要求对企业人力资源管理职能进行重新定位,人力资源管理不仅是企业经营战略的一个执行者,它还必须参与甚至有时主导企业发展战略,将人力资源管理同企业发展战略目标相联系,围绕企业战略目标和发展规划制定人力资源发展规划。同时,在战略执行过程中通过各种人力资源管理制度和政策的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与企业的业务部门共同确保企业经营目标的达成,构建适应未来竞争的人力资源管理体制。 2、建立科学的业绩评价系统，规范企业职业化经营 建立符合现代企业人力资源管理要求的业绩评价系统是当前国有企业人力资源管理走向客观和理性的突破口,也是进行薪酬分配,调动员工积极性的重要内容。员工业绩评价系统是在收集、分析、评价员工在其工作岗位的工作表现和工作成果方面的信息量化的基础上,实现员工工作业绩客观、科学、公正地考评,从而公平决定员工的薪酬待遇、职位变动和奖惩。 建立以定量考核为主的员工业绩评价系统首先要依据人力资源规范管理的目标和职位序列的要求,对员工分类、分级管理。其次,在职位分析的基础上，结合本行经营战略和发展目标,建立覆盖每一位员工的工作目标体系,通过岗位说明书的编制和岗位任职资格的确定,提出不同岗位的素质要求,同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务。研究制定规范合理、调整灵活的适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。最后,在明确工作目标责任与岗位关键业绩指标(KPI指标)的基础上,对每位员工进行公正、客观的业绩评价与绩效考核。根据个人业绩量化的评价结果与所在分支机构的效益,为实施有效的激励约束机制提供准确的依据,建立起"能进能出、能上能下、奖罚分明"的员工管理新机制。 3、建立市场化的激励约束机制，深化薪酬制度改革 有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件,它对于企业在竞争激烈、变化迅速的全球性市场中立于不败之地至关重要。通过改革原有的薪酬制度,突出薪酬的激励功能,将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩,合理拉开收入差距,实行差别化的薪酬制度,克服平均主义。同时使收入分配向核心类人才倾斜,提高各级管理人员和业务骨干的工资水平,对于关键岗位和紧缺人才逐步给予具有市场竞争力的薪酬水平。对于企业高层管理人员的薪酬应在严格考核基础上,试行年薪制。根据年度岗考核指标的完成情况,确定其年薪工资。另一方面,加大考核性奖励工资的数量和比例,建立收入与贡献的高度关联。通过制度性规范,消除薪酬分配中的不公平现象,鼓励员工在各自的岗位上努力工作,在工作中增长才干,脱颖而出,后来居上,分享薪酬待遇。 此外,改革国有企业工资总额的管理方式,在工资总额的核定方面,从指令性计划管理向间接调控方式转变,实行工效挂钩,根据国有企业利润计划完成率、人均利润增长率和总资产利润增长率等主要效益指标确定其工资水平。在内部收入分配制度改革上也应给予国有企业充分的自主权,按照多劳多得的原则,适当向高素质、高贡献的优秀员工倾斜,从而规避人才流失的风险。保有并增强企业的核心竞争力。 4、建立系统的教育培育体系，构建学习型企业 对人力资源进行教育培训是一种积累性投资，人的能力的获得主要来自于后天的教育培训,是人力资本投资的结果。企业必须树立人力资本投资观,要比投资物质资本更注重投资人力资本。同时,企业可以根据自身需要直接确定其对人力资本的质量和要求,进而明确地对职工进行在职培养和教育,使其尽快适应工作岗位的要求。企业人力资本投资针对性要强,并能使投资很快见效,用培训后劳动生产率的提高来迅速补偿人力资本投资的成本。 构筑企业人力资源竞争力,就要高度重视人力资源的培训和开发,确立教育培训的战略性地位,建立"学习型企业",将教育培训制度化,根据企业发展战略,制定可行的培训开发规划,建立全员教育和终生教育体系,促使员工不断更新观念,优化知识结构,提高综合素质。加强中高级管理人员的培养,努力造就一批既精通国有企业运作规则,又能准确把握国内外国有发展趋势,具有国际化水准的专业管理人才队伍。同时,配合国有企业从业资格认证制度的推行,通过分期轮训、网上教育和参加社会培训等多种渠道,开展大规模的员工培训活动,逐步建设高素质的员工队伍。 5、完善企业选人用人机制，打造国际竞争力 在经济条件下,企业人力资源配置的主渠道是市场,要打破人才流动的体制障碍,保证人才市场主体充分到位。同时加入WT0以后,我国的国有工作也必须进一步与国际接轨,我们必须着眼于国际国有人才市场,招聘一批具有国际知名的大企业、国有财团工作经验的高精尖的专业人才和高级管理人员,通过他们的加盟,进一步增强国有企业的国际竞争力。 改制重组后的国有企业作为现代企业,是以利润最大化为经营目标的市场主体,在这种新的制度框架内,国有企业对生产要素的投入组合必须依据市场供求和价格界定,即通过成本检验,力求以最小的成本获取最大的效益。因此,在企业人力资源配置上,必须在严格的成本约束的条件下,将那些劳动边际生产力低于社会平均边际生产力的员工即无效的劳动力置换出来,才能实现企业人力资源的最佳配置,实现劳动力(员工)与其它生产要素的有机结合。通过一定范围内的竞争上岗、一定程度上的控制员工总量等,调整人力资源配置上的结构性矛盾,达到优化人力资源配置的目的。 此外,建立行业内部劳动力市场也是合理配置人力资源的重要途径,更好地满足业务发展和结构调整对人力资源的需求,搭建一个公平竞争、双向选择、人尽其能的人力资源配置的平台。人力资源管理部门也要建立起分析员工贡献率的人力资源评价系统,根据员工的贡献率、边际贡献率以及员工市场价格来判断配置的合理性。 总之,改革重组后的国有(控股)企业,我们要认清面临的挑战,制定应对策略,关键是要从战略的高度重构企业人力资源管理新体制,构建公平有效的竞争机制和激励约束机制,,使企业在激烈的竞争中立于不败之地，基业长青。（作者李洪涛系北京仁达方略管理咨询公司高级顾问，欢迎您与作者李洪涛探讨您的观点和

一、建立战略人力资源管理体系
由于建立人力资源管理职能体系的内容比较广，所以在人力资源管理过程中需要不断进行管理创新和拓展人力资源管理的职能。根据我国企业的现状，建议加强两个方面的职能建设。
1.人力资源规划
人力资源规划就是为了满足企业对人力资源的需求，根据企业的发展战略和经营目标，分析企业人力资源的内外部的机遇与威胁，制定相应的人力资源管理的政策和措施。在人力资源管理职能中，人力资源规划职能是最具有战略性和应变性的职能，它是企业人力资源管理各职能的联系纽带。要做好人力资源规划，就先要了解企业的战略决策，经营环境和企业内部人力资源的状况，因为企业不同阶段的发展对人力资源的配置会有不同的要求。因此，人力资源管理部门要在调查研究的基础上，对企业人力资源需求与供给的数量、质量、层次结构进行分析和预测，据此制订人力资源管理与开发的总体计划和分阶段、分部门的配置方案，并认真实施，最后对人力资源计划的执行过程进行考核评价，确保企业整体目标的实现。
2.招聘与选拔
企业在招聘人才对其进行在面试时，要看应聘者是否与职位相匹配，更要特别注重应聘者的价值观念是否符合企业的核心价值观、企业对应聘者的发展期望是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业所用，避免人才的流失，造成员工的不稳定性，给公司带来巨大的损失。传统的人事管理只关心应聘者的条件是否与职位相匹配，或者只起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。没有重视人才对企业的长远发展的重要性。
二、树立人力资源管理新理念
人力资源是企业发展壮大的重要资源，因此要更新用人观念。人才是企业的第一资源，优先投入人力资本，人与企业共同发展，重视引才借智的理念。企业必须把稳定的人力资源的开发与管理放到首要的战略位置，以人的能力、特长、兴趣、心理状态等综合情况来科学地安排人的工作，并且要充分考虑员工的成长和价值，建立有效的激励机制，使员工在工作中能够主动而充分的发挥积极性和创造性，从而提高工作效率，促进企业效益的提高。要转变传统的人事管理，把握现代人力资源的管理，还要靠一批能把理论与实践相结合的人力资源管理的人才来完成，人力资源管理者身负企业选才、育才、用才的重任，其自身必须具有较高的素质，才能胜任工作，因此，抓好人力资源管理干部队伍的建设是搞好人力资源管理与开发工作的前提。
三、搞好教育培训，提高队伍素质
随着社会的进步，经济的发展，市场对企业人才的整体素质的要求越来越高了，因此，加强人才的培训力度将成为国有企业获得高质量人力资源的重要手段，人力资源在企业的所有资源中是增值潜力量大、最具有投资价值的资源，而员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。
企业把职工的教育培训作为一个而系统工程，是适应企业的长期发展所需，这就要建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。首先，企业要从战略高度认识员工培训的重大意义，员工培训是企业的一项最重要的战略投资，有利于企业的快速发展，为企业带来较大的利益；其次，讲求实际的培训理念。国有企业对员工的培训，要充分采用现代培训方式，广泛使用实际案例，并与当前实际业务相结合；再次，抓员工的素质培训。员工培训分三个层次进行：知识培训、素质培训以及技能培训。国有企业对员工进行知识和技能培训的同时，要采取积极有效的培训措施使员工的综合素质得到提高，培养员工的正确价值观、企业理念、良好的习惯、积极的态度以及较高的目标，只有这样才能更好地对员工进行引导和管理。
四、塑造企业文化，凝聚团队力量
在社会主义市场经济条件下，企业文化是由企业自身的历史传统、行业特点、人员素质、发展水平和所处社会环境决定的。它既包括以提高企业家和管理者水平为目的的经营文化、制度文化和管理文化，也包括以提高员工思想道德水准为目的的精神、教育、娱乐文化，能够长期推动企业的发展壮大。先进的企业文化是对员工最好的精神激励，它是企业的灵魂所在。企业文化的中心是“以人为本”的人本文化，把人作为整个组织中最宝贵的资源和财富，最大限度地尊重人、关心人、凝聚人、依靠人、培养人和造就人，使组织和成员成为真正的命运共同体和利益共同体。在实践工作中，需要抓好几个方面的工作；一是重视人性特征，要重视职工的尊严、感情、情绪、价值、需求和思想，改善员工的工作与生活条件，激发员工的内在潜力。二是加强情感激励。情感激励就是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系作为激励的手段,通过调节人的情绪系统,实现激励的目的，对于激发员工积极性具有重要意义。三是培育企业精神。企业精神是在长期的生产经营实践中所形成的员工群众的工作态度、心理定式、价值取向和思想境界，是企业经营宗旨、价值准则、管理信条和企业哲学的综合体现，反映了全体员工的共同追求和奋斗目标。
总而言之，国有企业人力资源管理遇到的各种新情况都是历史发展的必然。但是，只要我们坚持用发展的眼光看问题，真正树立“以人为本”的人力资源管理理念,根据企业具体环境用先进的人力资源开发与管理方法建立科学、理性的制度系统，就能从根本上形成吸引人才、凝聚人才、培养人才的企业氛围，顺利完成企业的生产、经营和管理等各项活动，从而推动企业整体实力和经济效益的提高。

转载以下资料供参考

如何有效配置企业人力资源
人力资源管理要做到有效配置，人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则：
能级对应
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。
优势定位
人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
动态调节
动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
内部为主
一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。

有效配置人力资源方法
1．合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位
上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。
3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的舍理利用。
4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。实施绩效考核原则。让每个上岗人员既有动力，又有压力。
5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。
6．在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。

如何实现有效配置人力资源

1、高效处理人力资源日常工作，缓解事务性工作压力
人力资源从业者很少有不加班的，特别是一些大型企业的具体HR事务操作者，每天从事的都是繁琐、单一重复、工作量非常大的工作。随着企业发展，人力资源部的工作量和压力越来越大，服务满意度也越来越差。因此，帮助人力资源操作者们优化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服务形象的关键措施。在信息系统中，
可以从三个方面着手优化工作模式。
首先，夯实基础人事管理。基础人事很琐碎，占用工作量非常大。如果陷入这些繁琐事务，很少有时间考虑战略、规划、计划等事情。对员工的入职、调动、转正;薪酬的计算与发放等事务性工作，通过批量操作，系统自动处理，可以切实提升HR工作效率，从中节省出更多时间。
其次，利用系统提供的预警提示功能，将具有时效性的工作提示出来，例如：试用到期提醒，签定过两次固定期限合同提醒，离职倾向预警等，可极大的减少人力资人力资源管理者在事务性工作上所花费的时间和精力，腾出大量时间去做人力资源规划和咨询等工作。
最后，发动全员参与。人力资源工作者经常会接到员工的电话咨询，诸如工资为什么少了?请假流程批到哪个环节了?业务经理可能会咨询部门的人员资料信息，人工成本信息等等。一天接几十个类似的电话，要是天天如此，月月如此，会是什么样的一种感觉?通过信息系统，可以将一些自助服务的项目让员工和业务部门自己去查询，了解工资扣了哪些、部门人员状况怎么样等，类似的简单咨询就不再占用更多的时间。真正实现从“事务型人力资源管理”向“战略人力资源管理”的转变，成为企业高层真正意义上的战略合作伙伴。
2、业务流程电子化，实现人力资源管理的规范化
人才进出对企业的影响不言而喻。需要什么样的人进来?在经济环境不好时，又需要哪些人出去?企业假设要裁员，是不是看谁的年薪高就裁谁呢?不是这样简单。某个员工50万的年薪确实带来很大的成本压力，但是他可能创造了1亿的价值。怎么办?这就需要一个良好的人才进出机制，用机制来评估到底应该裁谁，什么样的人应该退出。
首先，需要完善任职资格体系。人才进出的依据在于怎样衡量这个人和他所任职岗位能力的匹配度，即是否符合岗位任职资格。利用eHR系统的招聘业务平台，可有效地控制一些关键节点，如招聘需求的审批、应聘人员的人岗匹配，面试评估等功能，有效地进行人才的甄选，化解盲目进人给企业带来的风险。
最后，规范合同用工管理。根据《劳动合同法》，对员工劳动合同进行规范、精细化管理非常重要。信息系统不但可以随时记录、监控员工的劳动合同状态，还可以通过即时统计，帮助企业做好人才成本分析。
3、运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平、公正
传统的考核模式，由于缺乏计算机的辅助，考核成本巨大，管理者不得不选取简单的考核模式，但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率必然带来“近视效应”，“晕轮效应”等，再加上“老好人”等人为因素的干扰，考核工作的公平、公正很难保证。这些令企业头疼的问题通过使用eHR系统就可以迎刃而解。
运用eHR系统，可以在线完成绩效考核的打分，自动计算考核结果，还可以就考核结果进行多角度的智能对比分析，帮助领导选拔优秀人才;通过员工自助平台，员工还可以在线查询个人的绩效考核结果，员工的每一次考核结果都会记录在系统里，是优秀的，还是不能胜任的，通过系统一目了然，如有不同意见，还可以通过系统直接进行反馈，使员工及时了解自己的绩效情况。此外，系统后台的各项参数设置可以有效的控制“老好人”“泄私愤”等人为因素的干扰，使考核结果更加公平与公正。
信息化可以帮助企业更好的实现过程管理。员工在执行绩效目标时，上级管理者必须心中有数，要在过程当中做好控制。例如在过程中，员工有良好和不好的表现，可以随时在系统里面做记录。员工表现不好，对工作产生了影响，上级需要对他进行指导，给出改进建议，在过程中帮助员工把握住方向。绩效过程管理的数据记录，对绩效评估有非常重要的作用。根据过程记录，绩效评估时，就会有充分的评估依据。
4、多角度分析应用、辅助决策、支持企业战略
人力资源管理的价值决不是单纯的功能应用，作为企业战略的重要组成部分，人力资源战略的制定需要基于详实、客观、深度的分析基础之上，因此，人力资源的各种分析是人力资源战略决策的基础。
对于总经理所代表的决策层来说，更多关心的是：对人力资源管理信息的全局把控、人力资源状况的静态结构分析、人力资源状况的动态趋势分析、人工成本的构成情况、人工成本的变动趋势、人员岗位结构比率、人岗匹配率、关键人才到岗率/流失率、员工满意度、人均产出/费用率等等。
综上所述，eHR做为一种新型的人力资源管理思想和模型，能够有效实现企业人力资源的高效管理和共享服务，从整体上提升员工的满意度，提高企业的核心竞争能力。
通过eHR系统的建立，可以实现：1、将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作;2、通过共享服务中心的建立，显著降低员工管理成本的同时，极大的提高员工满意度;3、充分挖掘企业计算机网络资源，向信息技术要效益，实现减人增效。

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