作为一个管理者怎样才能服众？又怎样才能让手下人听话？

汽车企业如何运用5S管理？~

S现场管理法起源于日本，现代企业管理模式，5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”。

汽车企业是哪方面的啊？

太笼统了！相帮都不好帮你！

汽车行业方面：制造？代理？加工配套？4S店？其他相关产业？……

企业管理本身：战略？HR？营销？现场？……


建议从企业的业务入手，以主业务流程为主线，将企业管理的各个方面穿到一起来理顺

流程与系统这两个概念学会了，自然就成体系了

其实管理跟具体行业无关~

作为领导的你，遇到过下面的情况吗？

刚被提拔，原来很好的同事就再也不跟你一起吃午饭了，而且在工作中故意跟你唱反调，不听从安排；

空降到一个公司，下面的人对你都有一种敌意，你不管安排他们做什么都推三阻四的；

新定了一个考勤制度，想解决团队大多数人经常迟到的问题，结果一公布人人都强力反对； 

一句话总结就是：下属不听话。

关于下属不听话这件事，估计谁都能出点主意，譬如恩威并施了，私下请吃饭了，能力强的下属要哄着了。

但真要给出一个系统的，适应多情境的，又适合自己的方法，能做到的人估计就凤毛麟角了。

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你要下属听话的目的是什么

在你想让下属听话之前，你先要问自己：要下属听话的目的是什么？

不少管理者之所以要下属听话，其实只是本能觉得就应该这样，而没深入想过某个下属不听话就一定是坏事吗？

比如:

你正在开拓一个自己也不太有把握的创新业务，这时有个不听话的下属能倒腾点新点子出来，不见得是件坏事。

再比如:

如果你的目的是维护自己的权威，不能有人挑战你。

那么你就要再想一想，是不是还有其它维护权威的方法，效果是不是比强制下属听话更好。

当然，大多数时候下属能听话是必要的。

但即使这种情况，先区分出要下属听话的目的也很有必要，因为你的对策可能会大不相同。

比如，如果你的目的是维护团队的对外一致性，那么就需要采取严格措施禁止有不听话的情况发生。

但如果你的目的是，希望某位有能力的同事能更好地发挥团队价值，那你就不能采取严格禁止措施，而是要采用引导和怀柔措施了。

因此，在你寻求让下属听话的方案时，请务必先问清楚自己的目的。

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下属不听你话的原因

下属不听话的原因只有两种。

1、双方的理解偏差

这种理解偏差主要是由三种情况造成的。

1）你没说清楚

比如：你给下属布置了一个任务，心里期待她今天下班前就能给你，因此特别跟她强调了要「尽快」。

结果，她到第2天下班才给你，于是你觉得她不听话。

其实，真实情况却是这位员工有点慢性子，她已经以自己所认为的最快速度给你了，如果你不强调「尽快」的话，她可能 3 天后才会给你。

因此，在布置任务时，你要明确跟她讲「今天 18:00 前给我」。

2）下属给出了错误的信号

比如：你手下有一名公众号编辑，她手上的事情已经多得忙不过来，但她不太会反馈，而且跟人交流时也不太会说话。

这时，你又给她布置了一个招兼职的任务，而且还要求 2 小时内就要招到人。

她心里一想肯定做不到啊，于是顺口就回了你一句「这又不是我的事，你找别人去做吧」。

这种情况下，她其实不是不听话，只是不会反馈而已。

因此，这就要求你能了解下属的工作量以及她们的沟通风格，以免做出错误的任务布置和判断。

3）你理解错了下属的行为

还有一种情况，下属其实已经很用心地在执行你的指令了，但因为客观条件限制，不能在你要求的时间内做完。

但这个下属的性格又是做不到不敢说。

在你看来，可能他就是不听话了。

这种情况，就需要你能根据不同下属的做事风格采取不同的监控方式，有的下属直接管他要结果就好了，但有的下属就要主动去跟踪过程了。

2、下属的利益未得到满足

第一种情况，下属的不听话是无意的，因为不清楚你的意图或你们双方有误解。

第二种情况，下属就是故意不听话了。

造成这种挑衅行为的根源就是下属的利益未得到满足。

马斯洛需求层次将人的需要分为了 5 个层次，可以很有效地解释这种不听话的动机。

1）生理需求未满足

这个不听话的反弹是最大的，因为你影响到人的生存了。

比如，你每天逼着下属加班到凌晨 2 点，还要求第 2 天早上必须 8 点按时到公司。

这个睡眠的生理需求未被满足，下属不只是会不听话，还可能会革命的。

2）安全需求未满足

安全需求未满足的反弹也会很大，下属不听话的原因一大半就是这个需求层次造成的。

比如，你空降到了某个公司，挤占了某个下属的晋升空间，影响了他的工资增长，他自然不太想听话；

或者你推行了某个制度，断了某些下属的外快收入，他们自然也不想听话。

3）社会需求未满足

这种情况的发生是在某个下属因为你的原因，在原有团体中被排斥或被边缘化的情况。

比如，某个下属原先是风控委员会成员，但因为你来了，他原来委员的位置被你占了，他不属于这个委员会了，心理自然会对你不满，从而在行为上表现为不听话。

4）尊重需求未满足

这个更多会发生在某个原来很有地位的下属身上。

因为你来了，他的尊重感被削弱了，在工作中自然会表现出不听话的行为。

至于第 5 层的自我实现需求，就不是下属不听话的原因了，因为到了这个层次就不存在听不听话的问题了。

现在，你知道了下属不听话的原因有两种：1、双方理解偏差导致的无意不听话；2、利益未得到满足导致的有意不听话。

如果是无意不听话的话，只要你能明确自己的意图，减少双方的沟通偏差就可以了。

那有意不听话怎么办呢？

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让下属听话的二维矩阵

无外非两个办法：消灭问题→直接换人；解决问题→让下属听话。

消灭问题的方法很简单，只要做好人员储备，或者招聘到接替的人后开人就行，虽然其中也有一些操作技巧，但总体不难。

难在如何在不开人的情况下解决问题，因此咱们就重点来聊聊这个方面的方法。

让下属听话的方法很多，有的治标，有的治本，但不管多少方法，都出不了下面这个信服/利益矩阵。

第一象限：下属很信服，即使利益未满足

这是很理想的一种情况，下属对你的信服几乎已经到了言听计从的地步。

要做到这点，对你还是很有要求的，你至少在某个方面——比如人品、个人能力、资源整合等——有很突出的优势，做到让下属心服口服。

比如：

诸葛亮对刘备的誓死追随是对他礼贤下士的信服；

江东八百勇士对项羽的追随是对他个人武力和义气的信服；

同盟会对孙中山的追随是对他为国献身理想的信服。

因此，提升自己的核心优势是让下属变得听话的最理想方式。

第二象限：下属信服，同时利益要得到满足

第一象限的做法很理想，但并不容易做到，特别是要达到刘备、项羽、孙中山这样令人信服的层次，还是挺有挑战的。

因此，在个人能力还达不到让下属足够信服的时候，你还需要了解下属的利益诉求，并找到满足下属利益的方法，这样才能让不听话的下属变得听话。

像刘邦对韩信的领导就是这种做法的典范。

韩信对刘邦并不足够信服，但刘邦可以委曲求全，容忍韩信要兵权、要王位的不敬举动，最终在韩信的带兵指挥下，击败项羽，赢得天下。

第三象限：下属不信服你，但利益诉求可得到满足

第一和第二象限的做法，都还建立在下属对你有一定信服的前提下，但很多时候之所以会碰到不听话的下属，就是因为下属对你不信服。

这种情况下，如果你有满足下属利益诉求的资源，就可以充分利用这种资源，以利益诱导下属听话。

一般典型的做法有，以工资、绩效奖金满足下属的经济诉求，以表扬、露脸满足下属的尊重诉求等。

第四象限：下属不信服你，同时利益诉求也无法满足

最后这个象限是最有挑战的，下属既不信服你，你也没有满足下属利益诉求的资源。

这种情况网上流传了很多不入流的做法，比如「管理不听话下属的五个经典」、「对待不听话下属最常用的六个手段」等，都属于这个象限。

这个象限的做法大致分为两类：

1、画大饼

画大饼的做法同样要充分挖掘下属的核心利益诉求，然后以口头承诺的形式加以满足，以诱导不听话的下属，出于对利益的向往变得听话。

它与「满足下属利益诉求」最大的区别就是，「大饼」在口头承诺时就没想着要实现。

2、营造恐惧

这种做法与画大饼的做法完全相反，不是利诱不听话的下属，而是威压不听话的下属，通过让下属害怕失去已有的利益而屈服。

常见的做法有罚款、孤立在团队之外、杀鸡儆猴、上交给更高一层领导、开除威胁等。

以上四个象限基本覆盖了所有应对不听话下属的解决办法，你可以采用单一对策，也可以综合使用。

但除了第一象限的对策外，其它三个象限的对策都有一定的副作用，因此一定要针对合适的下属，区分适用的场景。

比如，委曲求全满足其利益诉求的下属一定是你有所依赖，可以在某个领域做到你所做不到的事情；

施压的做法一定是针对大多数团队成员所不认可的行为，否则容易激起集体反抗。

4

写在最后

看到最后，聪明的人可能已经发现，这篇解决下属不听话的文章，本质上就是一个界定问题、分析问题、解决问题的过程。

首先要明确你的目标，要下属听话的目的是什么。

其次是分析清楚现状，下属不听话的表现是什么，是无意的不听话，还是有意的不听话？

根据目标与现状，从而明确出差距：是你或者下属没说清楚，还是下属的利益未满足。

再针对不同的差距给出对策。

若是你或者下属没说清楚，那注意准确描述，减少沟通偏差就可以了。

若是下属的利益未满足，那么就要依据信服/利益矩阵，采取合适的对策，让不听话的下属变得听话。

以上。

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采编：YouCore 王世民 

内容提供者：东方智慧——国学实效治企执牛耳者，始终坚持“知行合一、仁爱立本”的理念，为企业家提供正统的国学治企学习和交流平台。

1、共同建设高度认同的企业文化：高度认同的企业文化是科学有效管理的基石。良好的管理取决于对某些基本价值观的接受，管理工作必须借助于一个平台，也就是一个环境，这个环境包括物质环境和人文环境。现代化的高科技企业最重要的不是先进的技术，也不是雄厚的经济基础，而是“人”——训练有素的员工，而任何一个员工特别是新员工要接受企业的基本的价值观念，是一个非常艰苦的过程，必须向其灌输基本的价值观念，所以初期培训和后续教育是一个很重要的环节。
　　2、理解人类共有的癖好，例如猜忌，嫉妒、地位、偏见、感知、性情、积极性和才能：管理者要培养的最有价值的素质是——耐心、和蔼和体贴别人。机器和化学剂不会介意你对它们温和还是粗暴，但人类会。 你的手下不仅是工程师、会计师、行政人员、销售人员，他们是人——这是最首要的。他们有家人、朋友、喜好和厌恶。人类是有感情的。尊重他们的人格，你就能得到他们的尊敬和忠心。反之，他们就会失去为你工作的动力。“己所不欲，勿施于人”，这也是管理上的金科玉律。当你将批评下属或表达不满时，先问自己，“我是否喜欢别人用这种方式对我说话呢？”想想如果自己处于他们的位置，希望得到何种和蔼和体贴呢？然后再以同样的态度施于下属。
　　3、广开言路： 一个真正具有生产效率的部门是每个人都积极思考更好、更有效率的工作方法，以更少的时间和更低的成本，生产出更高质量的产品。要达成这种革新，必须接受新构想，而且还要鼓励下属创新。激励办法很多，如给奖金、假期或礼物。但最有效的动力是，让员工知道管理层确实在聆听或将员工的建议和构想付诸工作中。
　　4、给属下一个上升的空间 。如果员工没有可望得到的上升空间，那么他的工作就到头了。工作到头的员工通常表现烦恼、不愉快、生产效率低下。把你的部门组织起来，让每个人都有晋升的机会，形成在头衔、职责、地位和薪酬方面的逻辑晋升阶梯。如果你的部门太小，不能做到这步，晋升机会可能不可避免地要向部门外的职位发展。若是这样，不要拖住属下的发展，反而要鼓励他们达到自己的目标，那么在与你一起的岁月里他们会使出最大的干劲。
　　5、组建一个成功的团队：一个成功的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样，把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上，不争功、不抢利。个人的力量永远是有限的，而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队却是至关重要的，集体的力量壮大了，个人的表面成绩隐去了，但他对组织目标的贡献，却是任何一个只突出个人业绩的主管无法比拟的。
　　6、批判和自我批判同时不断学习新的管理知识和方法，并恰当地结合实际工作付诸实践；学习所属领域的专业知识，提高技术技能。
　　7、善于授权：管理者并不是任何事情都必须亲力亲为，英国著名的维廉·巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出：“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。”此语道出了授权于下属对管理者的重要性。我们常常看到许多主管成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神。其实细细想来，这只能说明他们不善于授权，不善于将工作转移给有能力的下属去做，或许是不信任下属，或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会。有的管理者甚至将一些有价值的信息，好的方法紧攥在自己手里，形成一种这事非他莫属，别人无法替代的局面，这实在是各级管理者必须克服的。一个似乎看不出有多大业绩的主管，但他所带领的团队业绩突出，他所培养的干部个个出类拔萃，他起到的是一种催化剂和粘合剂的作用，也起到一种给组织造血的功能，这样的人才是优秀的管理者。

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