怎样做销售团队建设?

如何建设销售团队？~

成立一支销售团队是领袖的主要工作，确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源，要以开放和公正无私的态度对待所有团队成员。 1．团队的任务和目标 你为何成立这支团队？这个问题听起来似乎多余，但是，事实上在计划的初始，花在设定目标上的时间，对团队是否能够成功达成目标具有决定性的影响。确定你已经清楚设定了团队须解决的问题。 企业在不同的发展阶段，对销售队伍的要求，即销售团队的任务是不同的。企业发展初期，公司只有产品而几乎没有客户，这时销售团队的任务就是努力寻找目标客户，实现销售，迅速进行产品铺货。当企业已成立了三、五年后，公司的区域开发已基本完成，这时销售团队的重点已不是开发客户，而转移到维护客户关系，保持长期交易的阶段了。 销售团队目标必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。你要考虑到人员推销在市场营销组合中的独特作用，它能更有效地为消费者提供服务。人员推销是公司最花钱的联系和沟通工具，然而却又是最有效的工具。 ●建立共识 团队成立初期，会议是增进团队精神及适应团队工作的一个好方法。安排一系列的热身会议，让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看法。要确定每位成员对团队所交付的任务和即将面对的问题都有清楚的认识，同时在决定如何组织团队前，评量所有的可能性。最后，讨论和决定完成每个阶段性任务的期限。 ●分析目标 目标会随团队是否要推选一套行动方案、是否要从事或推动某件事而有所不同。譬如说，推动改善方案的小组，可依据来自机构内部的回馈测量自己的成功率；一支作实事的团队，如产品小组团队，就要向降低成本和提升顾客满意度的目标努力；一支负责创造销售业绩的团队，则必须严控开支预算，并按时程表来推动工作。 ●目标激励 有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。例如，在小额金融服务方面要在到最大最好的目标，就远比将抵押贷款的申请时间缩短为两天这个目标的激发力要大。如果可能，同时设定概括的和特定的目标，不过目标虽高，但仍要考量实际情形。因此，要确定每个人皆参与设定自己的目标，同时亦了解团队的共同目标。另外，对团队的任何需求不可妥协。要找出兼具适合团队工作和优良专业技能两项条件的最佳团队组合。 2．销售团队的成员 你的团队需要多少销售员?考虑这个问题的出发点，最好是考察一下正在发生的事情。 首先，将当前销售员实际做的事列出来，这包括：建立新的帐户，处理修订现有的帐目，展览新产品，接受再购订单，推销，催收欠款。接下来做的是，考虑有没有其它方法来完成这些工作。例如，相对于个人约见，利用电话推销已证明是一种完全可取的方法，尤其是当同种业务再度发生时。这就免去了推销员们传教士般的工作之苦，而这种传教士式的工作与电话是格格不入的。欠款可以通过信件催收吗?产品可以在展销会展览厅销售吗?只有回答了这些问题，我们才会肯定不会落入俗套：首先使公司受到决策的约束，然后寻找资料和原因来证明决策是正确的。那么，最好的方法是收集有关的合格资料，然后根据经验和直觉来执行这一决策。 所有推销员的活动可以大体上分成以下三项： 打电话 工作旅行 实施管理职能 这些便构成了销售员的工作量。如果我们第一步确定了销售员工作量的构成要素，那么按每月小时数计算，便可估计他目前活动所花费的时间，以及他目前工作量轻重的程度。这种估量活动可由某一位第三者完成。由销售员自己做更好。他们所要做的只不过是记录一下旅行的距离、打电话的起始时间以及推销的类型。然后，再对这些情况进行分析，从而得到每类销售中打一个电话需要时间的平均值，一个月内旅行的平均距离，不同地区(如城市、郊区或乡下)内行驶的平均速度。借助地图，考虑到与他们有关的时间价值观念以及相伴而生的对办公室工作和旅行的时间价值观，我们可以在反复试验的基础上对现有的客户帐进行分类。用这种方法，可以为销售员计算出公正合理的工作量，有必要的话，还可以加入一些必要的空间，以便于发现人才。 有时，这种分析得出的结果令人吃惊，因为经常发现公司的明星销售员的工作量比其他销售员的工作量少。后者由于他们本人的知识面以及其他因素的影响，经常不得不工作相当长的时间才能完成他的推销任务。 至少，你现在应该知道一个销售员的时间是怎样花掉的，也可大约地知道实际上有多少时间是用于销售。据此，你可以迅速地采取了一些措施：如举办了一个培训项目，使业务人员能更好地制定计划，以便把更多的时间花在销售上。 3．团队模式 团队的组成形态千变万化，其中有正式的也有非正式的，它们各自适合特定的任务。你要对团队目标和达成方式有清楚的概念，这样才能将任务分配给最适合的团队。 ●正式的团队 正式的团队是机构最基本的组成形式，他们都是固定的单元，负责重复性的工作，具有特定明确的专长： 高层主管组成的跨职能团队汇集了高层专业知识； 各阶层组成的跨职能团队集中专业知识解决问题和执行计划； 各阶层组成的业务团队，将具有相关专长的人汇集在一起，以长期执行特定的计划； 支援团队就自己专长为机构内部提供专业后勤。 非正式的团队 一群来自公司各个部门的成员为应付突发事件，而临时聚集的工作团队，称为非正式的团队。此种团队可依问题特性做各种组合： “临时专业团队”存在时间的长短随特定任务持续的时间而定； “应变团队”，在出现特定的、一次性问题时，需讨论策略或寻找问题点； “金头脑团队”拥有自主性和自发性，能用脑力激发出有创意的计划； “临时工作小组”非正式地处理特定的、短期的任务和问题。 ● 正式与非正式团队的比较 团队越正式，则团队的领导就必须越有纪律：必须遵守公司规定和工作程序，要作报告，要记录进度，要有固定的成效。相应地，非正式团队则遵守非正式程序，解决问题的方法较自由，工作程序也不太严格。不过，一定要记住，领导正式或非正式团队一定要有成果取向，譬如，不可因“金头脑团队”激发创意时需要临时、自主、无束缚的工作性质就认为可不遵守纪律。 4.团队合作 成功的团队合作最重要的特点是信赖。团队在互信的基础上会欣欣向荣，所以在团队成立的初期就必须建立互信。可透过授权、开放透明的行事方式及意见、允许信息的自由流通来促进相互信赖。 ●授权 授权代表有两种形式：任务代表及职权代表。团队要培养互信合作，需要实施这两种授权。将每个计划打散成多个任务或目标，赋予个别的团队成员。然后充分授权，除非有迹象显示目标将无法达成，否则不要介入。以向成员咨询所有问题的方法，与团队分享你的权力，若个人的专业领域亦牵涉其中，则应给予他们充足的权力，并与他们分享你的权力，这就是授权的方法。要求成员随时告知你进度，以便你掌握进度，然后放手让他们做下去。 授权前要认识各种性格特质： 能够做，喜欢做。这是理想的授权人选，乐于接受任务，愿意负起全部责任，而且也乐于向他人请教，并采纳建议。愿意做，缺能力。开始执行指派的任务前，这类人需要先予以鼓励和适当的训练，经弥补经验的不足。 能够做，讨厌做。这类人不愿意学习或接受他人的意见，这种性格的人根本不适合团队，因此不会是一个好代表。 不能做，讨厌做。除非缺乏意愿及能力的缺点被克服，否则这类人将会是失败的代表，而且他们可能需要调整事务。 ● 沟通 团队合作和保守秘密是不能兼顾的，所以说，一位不会和团队成员开诚布公的领导者，无法让团队成员发挥最佳潜能。应定期和不定期地安排“有话要说”会议，以此作为沟通的管道。成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情，这有助培养忠诚和凝聚力。试着在适当的场合，充分开放所有与团队任务有关的信息，如数据、事实、议程或记载成员个人对整个计划所应负责的备忘录。但是有件事要放在心上，那就是将来一定会有必须保密某事的时候。 ● 鼓励成员发表意见 每个人在团队工作时，一定远比一个人独自工作有创意。鼓励公开讨论意见，并确保每项意见都受到聆听及尊重。如果对某个意见持保留态度，要委婉地表示，驳回的理由一定要合理正当。提醒成员团队中有何专业知识可供运用，并促进成员之间公开讨论与团队目标有关的意见。 5．发挥最佳表现 团队成员能合作无间以达到最佳表现是极其重要的。交付给成员全部的工作责任，授予他们执行及改良其工作的权力，诱发他们对整个团队作出最大的贡献。 ●分担责任 团队刚成立时，设定共同目标和安排个人角色只是一个程序的开端。此程序持续的时间与团队持续的时间等长。一支团队须负起执行政策、控制进度的责任，遇有不能达到目标的行动时，亦必须向上级做有建设性及创意性的反馈。作为一个整体，团队有责任确保成员间沟通自由且畅通，还要让每位成员都清楚明了政策上的改变和工作的进度。 ●维持最佳表现 身为团队领导者，你的角色就是帮助团队发挥最高效率。通过负起几项不同功能的责任，你就可以做到这一点： 确保所有的成员都明白自己的责任，而且他们的工作都具有挑战性； 鼓励成员为团队及他们自己的任务尽全力； 综观团队的工作情形，确保成员努力的目标一致； 评量及设定团队目标，使其保持在最适阶段，以激发持续性的工作诱因； 确保团队及个人责任的重叠没有造成任务重复。 ●保持弹性 任何团队对成员都有很多的要求。虽然每位成员皆有自己的角色和责任，但是他们必须保持弹性并愿意适应改变。有些制造业的团队，甚至会要求成员有能力完成团队各个面向的工作。藉分享领导角色的各个面向来表现弹性，并去分担成员的部分工作。当团队向前发展时，检讨每个人的角色，依任务需要适时调整。

销售团队建设，不是几句话就能概括的，他包括很多方面，比如：招聘人才，绩效，薪酬，激励等等...C8是专业的销售团队建设的培训，包括8个模块：

第一个模块是管理者自我管理与定位体系：一、我们知道“自我管理”其实是管理者的自我修炼，思维素质的提升，领导（特别是老板）的高度决定了企业的高度和未来。您想提升我们团队的执行力吗？自我管理讲的是如何提升领导力，因为我们发现企业必须有高效的领导力才会真正有高效的执行力，所以管理团队从自我管理开始。二、定位体系让您找到您的团队角色，明确我们应该做什么不能做什么。三、“没有完美的个人只有完美的团队”，课程还会让您了解自己的优势、了解团队成员的优势，从而打造出高度匹配的团队。
第二个模块是目标设定与达成体系：对企业来说，目标是营销管理中的关键起点，它决定了企业整体战略目标能否实现！管理大师彼得德鲁克说过“不是有了工作才有目标，而是有了目标才有工作。”如何才能制定出科学而合理的销售目标？怎样才能让大家真正从心里认同接受呢？而且定了目标之后又应该怎样确保达成？如何实时追踪检查？C8的目标设定以（包括标杆管理、优势资源分配原理等）12大核心理念引导，提供20种（如德尔菲法、黄金分割法等）目标设定的方法，12种（如竞争法、追踪法）等确保目标达成的方法，14个针对成长型企业量身定制的工具，您学完之后就会豁然开朗，原来目标管理就是这样简单有效。
（对老师的介绍：容廙老师是中国优势文化运动发起人 ，中国营销组织文化建设代表专家，多年外资及大型民营企业中高层管理经验，历任多家知名企业顾问及训练师，成功辅导过200 多家企业等等）

（讲授第三个模块和第四个模块的老师是贾长松老师，他是中国知名销售组织绩效考核专家、北大等四家高校任EMBA特聘教授、是我们国内顶级的民营企业发展研究专家，他出身民营企业，深知中国文化与西方管理的结合，是中国新时代企业如何做到公司长寿的研究者，贾长松老师首次提出了中国公司的长寿理论体系，他所讲授的内容是企业建立机制的核心，就是建立绩效与薪酬机制）
第三个模块是绩效提升体系：在这一个体系里老师会让大家清晰我们民营企业战略如何定位、发展通路在哪里，民营企业发展成功的关键性因子是什么？以及还会给我们一套可以易懂易操作的销售团队考核问题分析与销售团队考核的工具，我们该怎样建立销售团队的品行考核体系？经销商代理模式的营销部考核体系、典型销售团队考核体系、销售团队的KPI考核建立等等分享每次在课程讲授中都会让企业家学员兴奋不已。
第四个模块是薪酬分配体系：我们都知道薪酬对外没有竞争力，招不来人；薪酬对内不公平，留不住人！“太公平”却难以刺激优秀者，该怎么办？提成制的奖励办法，让销售队伍的短期行为盛行，如何平衡短期利益与长期利益？销售人员流动频繁，集体跳槽屡见不鲜，该如何设计长期薪酬方案？在这个模块里我们将解决你的销售团队的薪酬难题，寻找销售团队的有效薪酬设计模式，避免企业薪酬失控，找到您企业的一套行之有效的薪酬方案。
第五个模块是人才甄选体系：“与其辛辛苦苦去改造一个人，不如明明白白去找对一个人！” 为什么我们招聘人才的过程中经常看走眼，找来的是庸人，而并非是人才？因为我们没有甄选人才的标准；我们不知道招聘时应该问什么样的问话才有效果。我们的招聘实战专家会教会你如何鉴别你企业真正需要的实战型人才。如何通过面相和眼神来判断人才？如何检测一个人的价值观和理念是否与公司一致？如何测试一个人的性格是否适合本岗位？如何检验一个人的基本胜任能力？课程会给你招聘的12种工具和测评表格来综合鉴别人才。
第八模块是高效激励体系：为什么我们花了很多的报酬却没有效果？为什么我们对员工满怀热忱他们却没有动静？因为我们不知道优秀员工骨子里要什么！我们的激励专家会在三方面告诉你激励的有效方法：如何激励中层干部？不同时期的员工如何激励？员工的性格不相同，如何有针对性的激励？课程会教会您如何找到每个员工的兴奋点和优势进行持续有效的激励，其中也包括我们做老总的人如何来激励好自己！
（讲授这两个模块的龙平老师是中国营销人才选拔与激励第一人、2006年度十佳培训师，中央电视台经济频道《劳动与就业》栏目专家，北京大学营销经理高级研修班主讲师）

第六个模块是销售进程管理：我们都非常关心销售业绩能够有实质性的提升，所有公司的资源都能够有效应用，带来效益的最大化，进程管理就是帮助企业建立最有效的，并且能够在企业中广泛复制的销售方法和步骤，从而极大的提升企业的销售业绩。如何根据客户在购买过程中的心理变化过程而采取相应的销售动作，找到提升销售业绩的关键方法，最后实现在销售团队中，大规模的复制有效的销售进程，使每一位销售人员发挥最大的效率，达成业绩倍增，而老板越做越轻松的良性局面。
第七个模块销售团队的有效训练：老板恨铁不成钢，大量的培训不能带来实际的效果，甚至很多企业根本不知道什么样的训练方法是有效的，这些问题一直困惑着很多成长中的企业。本课程着重强调如何通过真实有效的方法，提升销售团队实战能力，用通俗的语言，阐明了销售团队训练中的常见误区，基本原则，切实有效的训练和辅导方法，使每一位团队管理者真正变成优秀的教练，切实提高团队的整体作战能力，使每一位销售员工的潜能得到最大限度开发和最有效率的应用。团队的成功才是企业真正的成功，让管理者越来越轻松，让员工越来越有效率，越来越有成就，这才是我们追求的目标。

具体详细的课程内容，针对问题，大纲，可以登陆北京康普森公司的网站浏览。

团队的构成高于一切　　团队成员的素质、技能、心态将直接影响到团队的整体水平及工作效率的发挥。大部分的企业人力资源部对于各部门相关岗位都有较规范的规定，因此，销售负责人对于自己团队成员的选择应该注意最基本的两个方面：
　　1. 选择复合型人才
　　一个优秀的销售人员一定是个“杂家”：不管对经济学还是宗教、钓鱼或者足球都应有所了解。因为他们所从事的是一项与人沟通的工作，每天要遇到不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式。降龙十八掌虽然厉害，但真正与对手过招时还是得灵活运用，对手不可能等你摆好架式从第一掌打到第十八掌。
　　2. 招聘过程结构化
　　要想提高招聘效率，保障好的招聘结果，销售经理就应该花点时间建立一套招聘“程序”。应该和人力资源经理一起，确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。所以，销售经理对于团队的人员结构切不可是因人设事!
　　3. 问题解决能力是最重要因素
　　销售人员需具备的基本要求，如吃苦耐劳、保持平常心、善于沟通等在招聘选择时都会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一条标准，就是主动解决问题的能力。现在很多企业的销售人员所起的作用，仅仅是问题的收集和反馈，而对于来自客户或市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，销售团队执行力的强与弱，其实是由销售人员解决问题能力的强与弱所决定的。
　　业绩要搭配人性
　　团队领导者管理的对象是人，而不是事。如果一位管理者每天大部分时间都用在处理一大堆的事务工作的话，将会影响在处理很多政策或沟通问题时的判断。实际上，一位整天有看不完的文件、接不完的电话的领导，不一定比那些一天大部分时间用在打高尔夫、泡功夫茶的领导管理效率更高。
　　企业对销售团队看重的是业绩结果，往往会让销售人员感觉自己处于一个只被关注业绩而没有人性化的团队中。这时，如果销售经理能加强与团队成员间的沟通，多组织一些团队活动，则会有利于加强内部的凝聚力和稳定性，让每个成员都能在团队中找到归属感。往往在这样的沟通中，你会倾听到很多来自他们对于市场的真实认识和了解。比如一个业务员突然对你说，最近其他部门好像经常加班，这时你不要认为他是在关注公司内部人员，很有可能是公司产品的某个环节在市场上出现了问题，导致效率降低，甚至导致客户抱怨。
　　把总目标分解成每个人可达成的小目标
　　企业的业绩绝大程度上依赖于销售团队，于是在年初制定计划时，企业往往就会给销售团队设定一个高于去年的目标。但是销售经理则不能这样做。如果你为成员制定的目标太高，反而会让他们觉得因为怎么做都完不成，还不如做一天和尚撞一天钟。其实很多人工作的态度取决于其完成目标的难易程度，在有限的资源下通过努力越有希望完成目标，工作态度越好;相反则态度越差。所以，销售经理应该为你的团队设立可行的、明确的、可衡量的、达成度高而又有一定挑战性的目标，才会让你的团队凝聚成一股绳，共同完成团队目标。

这个有点难，你需要找专业认识了。

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