家族式企业如何向现代企业转变

家族企业向现代化企业转变需要怎样的企业文化？~

没有怎么样的企业文化，自由自己的企业文化，不管是民营还是国企，不管是生产型还是非生产性企业，企业文化建设的目标都是一致的。1、确定MI（理念识别），包括：　　（1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。　　（2）确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。　　（3）确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。　　2、确立VI（视觉识别），统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。　　3、确立BI（行为识别），主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。　　4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；抓好科学文化知识和专业技能培训；培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设；做好思想政治工作等相关工作。　　5、内外并举，塑造品质超群的产品形象，打造物质文化。企业文化建设应与塑造企业形象相统一，实现技术创新，做到群众性合理化建议活动持之以恒，使之具备独特的技术特色和产品特色。创品牌，教育职工要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌声誉，使企业的产品、质量在社会上叫得响、打得硬、占先机，展企业精华。要做到在经营过程中的经营理念和经营战略的统一；做到在实际经营过程中所有职工行为及企业活动的规范化、协调化；做到视觉信息传递的各种形式相统一，为促进企业可持续发展奠定坚实基础。　　6、目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化。企业管理和文化之间的联系是企业发展的生命线，战略、结构、制度是硬性管理；技能、人员、作风、目标是软性管理。强化管理，要坚持把人放在企业中心地位，在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人，确立职工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务。强化管理要搞好与现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务等的有机结合。还要修订并完善职业道德准则，强化纪律约束机制，使企业各项规章制度成为干部职工的自觉行为。提倡团队精神，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用。 　　7、寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化。人改造环境，环境也改造人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形的和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。采取强化措施，做到绿化、净化、美化并举，划分区域，责任明确，做到治理整顿并长期保持卫生环境。要开展各种游艺文体活动，做到大型活动制度化，即：体育活动（趣味运动）会、企业文化艺术节等；小型活动经常化，即：利用厂庆、文体活动等形式丰富职工文化生活，赋予各种活动以生命干，强化视觉效应。

如今我们是没有市场，没有中心技术，没有资金，每个月都为五六万的工资努力。和每年的房租和利息担任。

现代企业后家族管理引论

周阳

摘要 本文介绍了一种新型的管理理论，即现代企业的后家族管理理论，并通过对管理理论逻辑演变的历史分析，试图界定该理论的研究对象、研究内容和研究方法，并试图初步建立该理论的简单模型，最后，还简单介绍该理论的基本的管理方法和应用。
关键词 后家族管理 家族企业 现代企业 管理融合

1引言
随着中国经济的崛起，在当今中国，不仅私营企业，而且乡镇企业、集体企业、合伙企业、股份合作企业以及民营承包企业等也大量采用家族管理的方式。笔者研究发现，有些现代公司制度的企业、上市公司等，不管他们承认还是不承认，实质上也采用了家族管理的模式。如今，家族管理与现代管理方式都普遍存在于各行各业、各式各样的企业中，它们各有自己的优点和缺点，发挥着互补的功能。
然而，非常遗憾的是，现有的企业管理理论在介绍企业管理的发展阶段时，都声称是把社会上多数企业采用的管理方式作为划分的标志，而得到传统管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段；对于热热闹闹的家族管理与现代公司管理的争论却只字不提，甚至将家族管理视为现代管理的天敌。而曾经对家族企业和家族管理研究得比较多的学者，如克林•盖尔西克，周其仁，储小平等都认为家族管理是企业成长阶段的必然过程，具有历史性；有的学者尽管承认家族管理与现代管理在社会上可以共存，但并没有指出家族管理和现代管理在一个企业内也是可以共存的，并没有对家族管理与现代管理的结合作出研究。然而，笔者认为，家族管理不仅可以和现代管理方法相结合，成为新型的后家族管理的管理模式，而且还可以发展成为新兴的管理理论，成为当代管理理论的前沿。
本文试图介绍作者在近两年所做的现代企业后家族管理的研究成果，从哲学思想、理论模型和管理方法角度考察后家族管理的概念、本质、任务、地位和方法等，还介绍了后家族管理的逻辑演变。本文的第一部分概述后家族管理的含义、研究对象和研究方法；第二部分论述后家族管理的基本的逻辑演变；第三部分介绍了现代企业后家族管理的理论模型；第四部分介绍后家族管理的基本的管理方法；最后是本文的总结，并指出本文及其作者的其它研究成果都只是一个初步的探索性的研究，有待后续的研究更加具体和深化。

2现代企业后家族管理的含义

2.1现代企业后家族管理的概念
现代企业后家族管理（post-family management of current enterprise）不是指存在于家族企业里的家族管理，它从两个方面发展了家族管理的概念。一是后家族管理的“家族”是指家族网络圈，即包括亲属、创始人共同体以及情缘共同体组成的具有家族性质和血缘特征的“家族群体”。其中，创始人共同体就是指在企业的创业过程中发起人与其同学、同事以及邻居等结合成的利益共同体，具有与血缘关系相同的特征。情缘共同体是指在企业的发展过程中培育某些企业成员成为亲信并结合为利益共同体，也具有与血缘联结方式的相同特征。二是后家族管理的“管理”是指现代的科学的管理方法及其管理结构与传统的家族管理的“管理结构”相融合，成为新型的管理模式。因此，后家族管理是存在于现代企业中的管理方式，与传统的家族企业里的家族管理方式明显不同。
现代企业后家族管理并非是人事管理，或者至少说，不全是人事管理，但是包括人事管理，即包括人事招聘、选拔、任命、跟踪、升迁等等；但是，后家族管理还包括战略、生产、营销、财务、组织等的管理，它是全方位的系统的管理模式，而且后家族管理是由非正式的结构——“血缘系统”和正式结构——“组织系统”相结合的管理系统。这里可以借用正式群体和非正式群体、正式组织与非正式组织的关系的概念来分析和研究血缘系统与组织系统的关系。
组织系统是正式的组织结构，是为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间的职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员有约束力。而血缘系统是非正式的组织结构，没有明确的公司规定。但是，这不等于说，血缘关系就没有约束力，相反，血缘关系是利用姻亲及其道德和传统来约束成员，这也正是家族管理的组织结构的力量源泉，是充分运用组织资源的一种资源配置方式。事实上，血缘关系所组成的结构除了同样具有组织的功能以外，还具有监督成本、激励成本和风险成本很低的特点。

2.2现代企业的后家族管理的研究对象
显然，现代企业后家族管理的研究对象不仅是家族企业，还包括现代企业。首先原于该理论是试图建立普适性的管理理论；再因为该理论是总结了现代企业的管理现状，并通过调查问卷来反映普遍企业的管理模式的；最后还因为后家族管理是家族管理与现代管理相结合的产物，是管理模式发展的第三阶段。因此本理论不仅研究考察员工的职能的评定、岗位的评定，还包括研究非正式结构的血缘关系系统如何进入企业的正式的管理系统；企业如何进行系统的融合和再造；企业管理方式的变革；并利用该理论解释国有企业改革，指出国有企业改革的新思路等等。

2.3现代企业的后家族管理的研究方法
现代企业后家族管理的研究不仅遵循一般科学的研究方法，即历史法、比较法、抽象法、综合法、批判法等，同时，笔者还认为，实证研究应该是本理论研究的基石。因而笔者曾经在河南郑州做过将近半年的访谈和问卷调查，其中共发放120份问卷，回收120份，有效问卷114份，其回收率为100%，有效率为95%。关于问卷调查的详细情况可参阅笔者发表在《武汉交通科技大学学报》2000年第4期的论文《现代企业的后家族管理》。
同时，笔者在后续研究中，一边沿用原来的调查资料，一边还将继续进行更加深入的调查，并进行问卷调查的信度检验、效度检验和敏感性检验等，加深对该理论的认识和研究。

3现代企业后家族管理的逻辑演变
准确地说，不能把家族管理、现代管理和后家族管理的发展过程当作一种严格的逻辑演变过程，但是为了理论研究的方便，我们可以从历史发展过程中，看到管理模式发展的根本原因和路径依赖的性质。现代企业后家族管理是从家族管理、现代管理转变过来的，因而不可避免地，它是随着企业的发展和人们的认识的不断加深而发展起来的。

3.1家族管理阶段
家族管理阶段是第一阶段，是随着原始企业的产生、发展过程中，在迫切要求管理的条件下，产生的一种依靠家族人员管理企业的模式。由于没有机器化大生产，人员不多，外界环境不复杂的情况下，该种方式是比较适合的管理模式。现在的家族企业在创业初期，不仅因为庙小，人才少，而且它的家族管理模式的收益远远大于家族管理的成本，因而通常采用家族管理的方式。如图1所示，家族管理阶段位于图形OA阶段。
企业的扩张线也就是企业的收益曲线，假定为正斜率的直线，即 ；非正式组织管理成本线也就是家族管理的成本线，即利用血缘关系的成本线，是一条向上凸的曲线，其中一阶导数大于零，二阶导数小于零，即 ；而正式组织管理成本线是现代管理成本线，假定为斜率为正，但小于企业扩张线的直线，这可以理解，如果大于企业的扩张线，企业就没有扩张的冲动，所以公式为 。
由图可知， ； ；
随着企业的扩大，人们认识观念的加深和现代管理的要求，企业进入第二阶段，即现代管理阶段。
3.2现代管理阶段
现代管理阶段显然是因为家族管理成本太高，只能通过建立正式的组织来进行管理，并结合经济学、管理心理学、组织行为学、运筹学、数学和企业管理理论，出现现代管理阶段。事实上，管理科学的发展也是从该阶段才真正开始。于是出现了科学管理和现代管理。但是，出于理论研究的方便，将科学管理和现代管理合并为新的现代管理，并不会影响研究结论。该阶段处于AB阶段。

3.3后家族管理阶段
当企业发展到进入BT阶段后，家族管理的成本降低，而组织管理成本相对提高，因此现阶段可以采用两者相结合的方式。换句话说，可以根据企业的不同岗位、不同员工的情况而选择不同管理成本较低的方式，把具有较低的监督成本、激励成本和风险成本的血缘关系进入企业管理系统，融合为后家族管理的管理模式。
所以，现代企业后家族管理的逻辑演变主要是成本与收益变化所形成的，并随着企业条件、外部环境的变化而发生变化。

4现代企业后家族管理的理论模型

4.1后家族管理的企业组织结构图
当血缘关系进入企业系统后，它将对企业的管理系统产生影响，在企业组织系统中，加入了家族网络圈的管理子系统。因此，我们将进行管理功能的创新研究。如图2所示，实线表示的是按照公众企业的组织结构所进行企业组织运行和企业信息传递线路，也即正式的结构图；而虚线表示的则是家族网络圈的组织运行和信息传递网络，是非正式的结构图。在纯粹的公众企业，虚线网络将不复存在，而只留下实线所组成的结构；反之，如果在纯粹的家族管理企业，实线组织不复存在，代之的全是虚线的网络结构。这时，企业的监督机构，激励系统等就可以省去，这也就是人们通常所说的家族企业的组织机构。

4.2现代企业后家族管理的理论模型
行文至此，可以发现，现代企业后家族管理的理论主要是从组织结构、制度安排、岗位设置和员工测评的角度建立了后家族管理的基本思想和基本方法。由图2所示，企业的组织结构有两个系统：一个是正式的功能系统；一个是非正式的功能系统。正式的功能系统的运行需要花费成本，包括正式组织的建构成本、人员的工资成本、结构复杂的摩擦成本和管理信息传递成本。其中正式组织的建构成本中，又包括设置的讨论成本、可行性研究成本、讨价还价的时间机会成本、组织建构的费用成本等。人员的工资成本既包括人员的工资、奖金和各种福利等，还包括为了留住人才而进行提升等的无形成本。结构复杂的摩擦成本是官僚结构组织的主要成本，在Coase的制度经济学研究中，管理成本的主要部分就是官僚成本，而正是这个成本和使用市场的成本的比较，得到企业的边界。因此，可以看出，现代企业之所以采用后家族管理的管理模式，是企业比较正式的组织结构所带来的收益与成本以及非正式组织结构的收益与成本的理性选择。本文已经假定血缘关系的非正式系统是“免费”的，但从另一个角度讲，血缘关系的结构也要支付“费用”，例如由于管理组织结构职能的交叉从而形成多头指挥而有可能带来的成本、企业管理不能充分调动专业管理人才的积极性而花费的成本、以及管理决策的不规范或者不科学而带来的高失败、高风险的成本等等。企业的制度安排正是遵循“收益-成本”原则来进行组织结构的设计，当然在设计过程中，还要受制于文化传统、制度背景和外界的正式的秩序如法律等。后家族管理的模型就是不仅按照不同岗位的监督成本、激励成本和组织成本等与它的收益进行比较，而且还将正式组织的成本与非正式组织即这里讲的家族网络圈的成本进行比较。如财务部门的监督成本较高，如果按照正式的组织结构进行制度安排的话，成本很高昂。但是使用家族人员的成本就显得很便宜，所以财务部门通常采用家族人员；简单生产过程是比较容易观察和监督的，因而监督成本和其他成本很低，反而使用家族人员的成本较高，这时就用非家族人员。有的岗位处于两者之间，于是可以通过加权得到各种指标（也就是各种成本的比较）。该问题在《现代企业后家族管理的制度经济研究》中有详细探讨。同时，后家族管理的思想可以转化为一种管理技术或者管理方法，并可运用在人事管理的模式中。

5现代企业后家族管理的基本方法
后家族管理的基本方法可以从很多方面体现，本文限于篇幅，以人事考评为例加以说明。设企业的任一岗位j, 要求的能力指标为αj，忠心度为βj，（αj+βj≤1当αj+βj=1时，表示该岗位只需这两个指标，但是，如果αj+βj<1时，表示该岗位除了需要能力指标和忠心度指标外，还需要其它指标，例如公关部员工不仅要求拥有能力、忠心，而且还需要清秀、漂亮甚至有门路等等，这些都可以设定为岗位指标，本文只讨论αj+βj=1的情况）。如果企业如表3-2所示能测定参选员工的忠心度，假设为x、y、z而能力测评为l、m、n，则这些员工的综合评分分别为：
X=x•βj + l•αj ；Y= y•βj + m•αj ；Z= z•βj + n•αj
比较X、Y、Z的大小，就可以为岗位选择合适的员工。正是这一机理，使我们对一般企业尤其是家族企业的管理方式有了深刻的认识。
尽管，有些企业没有也不会依照定量化方法去考察每一个员工和岗位的各类指标，但是企业却会依据这种后家族管理的基本原理来进行管理。

6结论
本文介绍了后家族管理的基本概念、基本模型、基本方法，并运用图形简单描述了家族管理、现代管理和后家族管理的逻辑演变。通过问卷调查的资料，得到了现代企业的后家族管理的基本的理论方法。本文还通过后家族管理的理论模型，解释了当前企业存在的一些现象。最后指出后家族管理是家族网络圈与公众管理方式结合的产物，是家族管理与科学的管理方式的融合。实践与理论都证明，后家族管理模式并非只是权宜之计，它将发展成为现代企业管理的新形式。
但是，还有更多的领域，如后家族管理怎样与现代管理的磨合，怎样进行后家族管理的再造，同时是否对企业战略、企业营销、企业财务等产生影响，本文都没有涉及到。因此，可以说本文只是对此领域的一个探索性的尝试，论文中许多观点和表述有待进一步的仔细斟酌，对有些领域的问题还有待进一步的深入研究。但是，本文无疑起到了抛砖引玉的作用，这将带领笔者和更多的学者进入该领域展开丰富而有价值的研究。

参考文献：
1 周阳,邹杨霞，佘廉等.现代企业的后家族管理[J].《武汉交通科技大学学报》，2000（4）：27-30
2 《中国私有企业主阶层研究》课题组.《我国私有企业的经营状况与私有企业主的群体特征》[J].《中国社会科学》，1994（4）：66-68.
3 周其仁.《农村变革与中国发展》[M].香港：香港牛津大学出版社，1994.100-101
4 储小平.《家族企业研究》[J].《中国社会科学》,2000（5）：51-58

家族式的民营企业管理制度与现代企业的区别

家族式民企组织架构特征

1、组织架构上家族式管理与现代管理模式没有特别明显的区别，家族式管理主要是在企业关键岗位上安排自己人。比如妻子管财务，小舅子管采购，兄弟姐妹管销售等等。2、家族式的组织架构有一些潜规则，组织架构上有一些虚线，不按正常线的路子走。3、家族式管理把关企业的关键部门，如采购部本应由计划部门控制，但放到财务部门去了。这和现代企业好像没什么不同，但个中却起了一些微妙的差别。

家族式民企管理制度特征

1、首先是在企业内部拥有的权力与地位与老板的信任度、忠诚度息息相关，而不是职务高低。总经理也没用，小主管可能拥有很大的权力。2、管理的有效性：执行力既不是根据你的职位高低，也不是根据指令、计划正确与否，而是取决于相互之间的面子，不是看事情本身该不该做的问题，营造了这么一种氛围。3、对行为的评价，家族式企业不是从实际效果，而是根据老板的好恶确定。你做得好，但你高傲，也不会给你很高的位子。在这种企业里老板营造的氛围只是逐步忠诚于他的团队，而不是以市场、客户为主的团队。4、从企业文化上看，尤为明显。首先在家族式企业里，是以人际关系为导向，最终看跟老板的关系，而不是以业绩。这样会导致两种结果，如果老板事业心特强，是完全跟着市场走的，那么这个企业团队也会打造好，在市场上也有很好表现，老板决定一切，像李嘉诚。家族式企业在市场并不是不好，但这样就会很冒险，老板一不行、一失误企业就完了。企业的成败全系于一个人；其次是亲情文化浓烈。就企业文化来说，这是好的，但这会衍生出一些问题，既然是亲情文化，必然会导致亲疏有别，产生圈子文化，有亲系嫡系的分化。不过，这种文化的好处在于让人际关系变得浓烈，可是圈子会演化成帮派、帮派文化、势力文化。这一切都会最终导致偏离了企业的既有轨道，严重影响企业以市场为中心的导向。

现代企业管理制度的特征

最大的不同是企业的所有权。1、用规则替代情面，用职权替代特权。在家族企业里经常会存在一些类似于这些的特殊人物。在现代企业里，是用业绩替代好感，用公平客观替代亲疏有别。2、两者的所有权不同，这在经济上无法改变，但文化上感觉不一样，主要是营造的一种空间，一种感觉不同。这是家族式企业与现代企业的最大不同。家族式不一定是说家族股份占多少，现代企业即使是股份占得再多，其给人的是一种公有概念，让人感觉到是替自己干，这是文化上、意识形态上的区别，现代企业里做事你会觉得这空间我也有份。家族式管理权来源于所有权，来源于被管理者的让步，并非源于职位。现代企业表面上看是源于职权，根本上讲是一种契约关系。从本质上说，企业的管理都是一种契约关系，形式上一样，但营造的感觉不一样。家族式企业营造的是一种寄人篱下的感觉，而现代企业营造的感觉是共有的、公共的。民企需要现代管理制度那么，民企如何实现从家族式管理向现代管理制度与架构转变？在思想上，要接受家族式企业管理存在的现实，并且理解它，但作为搞企业的要知道自己企业的方向，追求的是什么，追求现代管理模式的过程中也要慢慢地变，有一个过渡期。对家族企业的理解不要拘泥于个人所占股份，家族人在企业里关键部门任职的多少。主要是看一个企业营造的是一种什么样的氛围，在里面工作的人有没有主动权，有没有空间感，它的企业文化是什么？其他的都是形式上的。同时，要在企业里做改革，把标准化体系建立起来，把制约体制与责任体系都建立起来。

民企如何实现从家族式管理向现代管理制度与架构转变

1. 在思想上，要接受家族式企业管理存在的现实，并且理解它，但作为搞企业的要知道自己企业的方向，追求的是什么，追求现代管理模式的过程中也要慢慢地变，有一个过渡期。对家族企业的理解不要拘泥于个人所占股份，家族人在企业里关键部门任职的多少。

2. 主要是看一个企业营造的是一种什么样的氛围，在里面工作的人有没有主动权，有没有空间感，它的企业文化是什么？其他的都是形式上的。同时，要在企业里做改革，把标准化体系建立起来，把制约体制与责任体系都建立起来。
   

学习台塑企业的做法.

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