渠道冲突的类型

冲突主要类型~

渠道冲突有多种分类方法。其中最常见的是按渠道成员之间关系的协调性与竞争性的角度出发，将渠道冲突分为水平渠道冲突、垂直渠道冲突、多渠道冲突三种。

1 ．水平渠道冲突（ horizontal Channel conflict )
水平渠道冲突指的是发生在同一渠道同一层次中间商之间的冲突。当营销渠道中只有一个中间商时，水平渠道冲突往往不存在。但是当同一渠道层次中有多个中间商时，渠道冲突往往难以避免。而造成水平冲突的原因大多是企业目标市场的中间商数量分管区域规划欠合理。医药营销领域中常见的水平渠道冲突主要表现形式有同层次的代理商（或医药商业批发企业）之间跨区域销售，即窜货问题、压价销售等。如果发生了这类冲突，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。

2 ．垂直渠道冲突（ verticalch ? 1 conflict ) 垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，也称作渠道上下游冲突。一个典型的医药营销渠道包括医药生产企业、代理商（医药商业批发公司）、医疗机构（或零售药店），那么医药生产企业与代理商（医药商业批发公司）间的冲突、医药生产企业与医疗机构（或零售药店）间的冲突、代理商（医药商业批发公司）与医疗机构（或零售药店）间的冲突便属于垂直渠道冲突。渠道的长度越长（渠道的层次越多），可能的垂直渠道冲突越多。就医药产品而言，由于国家政策的限制和研发成本、生产成本的上升，利润空间越来越小，在这种情况下，某些医药商业批发公司可能会抱怨药品生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的配套服务太少；医疗机构（药店）对医药商业批发公司或医药生产企业，可能也存在类似的不满。垂直渠道冲突带来的问题一是在分销过程中上游分销商不可避免地要同下游经销商争夺客户，这会大大挫伤下游渠道成员的积极性；二是当下游经销商的实力增强以后，希望在渠道系统中有更大的权利，也会向上游渠道成员发起挑战。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。

3 ．多果道冲突（ multi 一 Ch ? el Con 几 ct ) 随着顾客市场的不断细分化和可以利用的新兴营销渠道的不断出现，越来越多的生产企业采用多渠道营销系统。当生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突就是多渠道冲突，有时候也被称为交叉冲突。例如，某原料药生产企业同时利用互联网销售平台、销售队伍、中间商三条渠道进行药品销售，那么互联网销售平台、销售队伍、中间商三条渠道之间的冲突就是多渠道冲突。这种冲突主要表现在销售网络紊乱、价格差异等方面。在互联网时代，多渠道冲突有了一种新的形式 ― 电子商务渠道和传统渠道间的冲突。当多渠道冲突发生时，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，权衡各渠道的影响力，并加以协调。在目前我国的医药营销领域，渠道冲突的主要表现形式是水平渠道冲突和垂直渠道冲突，其中尤以水平渠道冲突中的窜货为最主要的和最经常的冲突代表。需要指出的是，渠道冲突并不一定只对企业的渠道系统的发展造成不利的影响，在特定条件下，一些渠道冲突会更好地促成企业分销目标的实现。

渠道冲突的解决方法
　　超级目标法
　　当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标。渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标的协议，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。
　　对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些冲突。
　　沟通
　　通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。
　　协商谈判
　　谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。
　　法律战略
　　冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。一旦采用了法律手段，另一方可能会完全遵守其意愿改变其行为，但是会对诉讼方产生不满，这样的结果可能是双方的冲突增加而非减少。从长远看来，双方可能会不断发生法律的纠纷问题而使渠道关系不断恶化。
　　退出
　　解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业应该要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的办法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。
　　渠道冲突与控制
　　一、渠道冲突利弊
　　制造商与制造商、制造商与中间商、中间商与中间商之间甚至制造商与其直销办事处的冲突是不可避免的。但凡事都有利有弊，益处：
　　1.有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有渠道模式，从长远看这种创新对消费者是有利的。
　　2.完全没有渠道冲突和客户碰撞的制造商，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。
　　3.渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”。
　　二、渠道冲突的基本类型
　　主要有三种：
　　第一是不同品牌的同一渠道之争，
　　第二是同一品牌内部的渠道之争，
　　第三是渠道上游与下游之争。
　　三、窜货的问题
　　(一)窜货的类型
　　从性质上可分为：
　　恶性窜货：即经销商为牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物;
　　自然性窜货：一般发生在辖区临界处或物流过程中，非经销商恶意所为;
　　良性窜货：所选择的经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场。
　　(二)窜货的表现分析
　　1.中间商之间的窜货。
　　2.经销商与办事处直销工程客户之间窜货
　　3.更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售，掠夺合法产品的市场份额，或者直接以低于市场价的价格进行倾销，获取非正常的利润，打击了其他经销商对品牌的信心。
　　(三)窜货的危害分析
　　1.影响渠道控制力和企业形象。
　　2.影响销售业绩。
　　3.损害品牌形象，使先期投入无法得到合理回报。
　　4.影响决策分析：
　　发往甲地的货物被悄悄销往乙地，其“业绩”体现在了甲地，在公司未确定窜货时，总部会得到这样的虚假数据，因而造成公司决策分析的失误。
　　四、建立有效渠道冲突解决机制
　　(一)建立“预报警系统”制度 。
　　(二)渠道一体化、扁平化 。
　　(三)约束合同化 。
　　(四)包装差别化 。
　　(五)价格体系化 。

指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。
垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不甘心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。 随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。
因此，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，防止过度竞争，并加以协调。
不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格(一般发生在大量购买的情况下)，或降低毛利时，表现得尤为强烈。

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