营销团队业绩下滑，人心不齐怎么办

营销团队业绩下滑，人心不齐怎么办~

你好！
1、首先要找到原因，为什么，是否是利益分配不太合理，或者是信息不足，大家的积极性下降。
2、组织大家一起活动，通过活动提升团队凝聚力，当然也可以开会大家坦诚交流，找出问题对症下药。
如有疑问，请追问。

C市场是某化妆品公司的一个重点市场，该市场的经济指标在全国名列前茅，而C市场的市场销量一直在公司中占据着举足轻重的地位，三年前鼎盛时期的年回款达到2000万，而这一辉煌随着一个大区经理的跳槽而结束，该经理在公司的创业初期也曾立下过汗马功劳，可随着公司回款额的大幅度提升，而个人的收入没有随自己的意愿而大幅度增长，因此另谋高就去了。本来一个大区经理的离职对市场来说不会产生很大的影响，而这个却不同。因为公司发展比较迅速，而各种管理没有能及时地跟上，没有形成模式化，而一直像现在的很多企业一样，靠能人管理，能人在，而靠个人威信及能力可以保证市场的正常运转，而能人一旦离开，市场就会面临瘫痪的危险。而C市场就恰恰如此，在该经理辞职后的一年时间，销量下降了25％。笔者在两年前接任C市场时，市场又连续换了两任大区经理，频繁地换将，使得队伍难以稳定，员工没有归属感，没有安全感，一方面企业在大量的招聘，而招聘上来的员工则要么很快流失，要么被同化，队伍变得涣散，内斗增加，为了追求短期的回款以得到更多提成，不惜许下很多无法兑现的空头承诺，甚至恶意窜货。营销队伍极度涣散，其中的很多人员早就成了“老油条”，有的人不愿出差，有的出差后游山玩水、睡觉泡吧，有的四处倒货，截留促销品。业绩不断下滑，客户的抱怨却在激增，同时还带来大笔的差旅费用，被老总称之为“遭殃军”。即客户遭殃，老板遭殃。客户的抱怨也是此起彼伏，其中有些人纷纷转做其他品牌，公司费尽心血建立起来的销售网络很可能要毁于一旦。 在这种情况之下，笔者来到这家公司，接手了C市场。任某化妆品厂家的华东区经理，摆在面前的是一个十足的烂摊子。老板十几万年薪聘请的所谓得“精英”人士，在自己捞足个人腰包、留下了一火车的遗留问题后，消失得无影无踪。临危受命，别无选择。笔者到任之后，对市场及人员情况作了调查了解，就硬起头皮，开始整理这一团乱麻。通过分析，认为解决问题得关键应该从人的问题上下功夫。 员工的心态上普遍存在问题，笔者对于有些有上进心的人进行了沟通，力求其改变自身的问题，对于一些“混混”型的，则一律辞退。并招聘了很多得新人加入进来，为团队补充了新鲜血液。经过了半年多的整顿，业绩得到了迅速的提升，在随后的日子我们的团队不断得壮大，凝聚力增强，两年之后逐渐成为了公司里的一支明星团队。 回首这两年多的风雨历程，笔者认为要提高团队的战斗力使之走向卓越，摆脱队伍变成“遭殃军”的最主要的法宝，就是要有好的有效的团队管理理念，并且去深入地执行。并且这种管理理念并不是长篇大论，而只有简单的几点，做市场，人是主体，要做好市场，首先也要做好人的工作。 有人曾经这样断言，企业的竞争归根结底就是人才的竞争。 如何凝聚优秀的人才并发挥其主观能动性，是摆在每个管理者面前的一个首要问题。当今的业内人士经常地感叹：化妆品行业越来越难做，优秀的人才越来越难求。有很多的管理者在人才方面并不吝啬，但还是存在着人才招不来，招来了留不住，留住了很失望，辞退了还要受损失。 笔者作为化妆品行业的一名大区经理，还曾经面对着一支“遭殃军”，对此有着深刻的体会。现将那段经历总结整理出来，与业内的人士共享。 一、“上下同欲者胜”。 团队管理的首要任务是要有明确的奋斗目标（长期和短期的），这个目标要和个人的目标结合起来，即实现公司目标的同时，个人的目标也能实现，个人与企业的目标在一定层面上是一致的，比如在公司的目标是在何时发展到何种阶段，而发展到这种阶段时，个人又会有如何的收益。在“第五项修炼”中提到的共同愿景，和我们的老祖先孙子曾说过“上下同欲者胜”，都是讲述了这个原则。 要员工团结，就必须有一个共同的奋斗目标，而且必须和大多数个人的利益结合起来，而不是所谓的把个人的目标与公司结合起来，要知道没有个人就没有了公司，人是最终的主体。这个目标还要让每个人都清楚明白，打个形象的比喻：员工上了你这条船，你必须在他们上船后告诉他们我们的目的地是去往哪里，到达后我们能够获得什么，否则话员工会感到迷茫和疑虑，对自己的未来没有方向感和安全感，会准备随时离开。 军队也是一种团队，我们党领导的军队为什么能够最终取得革命的胜利，有多种原因，但有一条是最重要的，有一个明确的奋斗目标，并且深入人心，激起了每个人的革命热情，就是解放全中国，改变受剥削受压迫的命运，翻身做主人，所以能以弱胜强。相反国民党军队虽人数众多，但各自都有自己的小算盘，各自为政，如一盘散沙，所以战斗力大大减弱，最终导致了失败。所以说明确的人人都渴望实现的目标是团队凝聚并增强战斗力的根本。 二、吸收贫下中农闹革命。 有句俗话这样说业务代表的，叫做“好人不愿意干，赖人干不了”，有很多的养尊处优的人是不屑做业务这份差使的，也许一时好奇来尝试，但吃不了苦，心浮气燥，干不上几天就开小差，还容易把消极的东西传染给他人，这样的人是不得不让他另谋高就的。当然很笨的人也做不了，我们要的是“贫下中农”，即那些头脑不笨，但学历不是很高，家庭与自身的经济条件不是很好的员工，这些人吃苦耐劳，渴望机会改变自身的状况，因而革命工作热情是最高的，青岛啤酒的用人理念有重要的一条，就是用最适合的人。相反有些公司过份看重学历和从业经验，这种做法并不适合我们这种快速消费品行业的业务代表，首先我们的行业知识并不复杂，不具备高难度，良好稳定的心态和吃苦耐劳的精神才是最为宝贵的，而那些高学历的员工相对于学历较低的员工来说，对工作环境和待遇的要求会高很多，工作对于他们的可选择的余地也大很多，他们的稳定性相对来说就差一些，而团队的相对稳定对于团队的整体发展来说则是至关重要的。

个人认为营销团队的建设与管理应分五步走：第一步、团队成员的甄选“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。主要从以下几点来选择：第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理能力；二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见著，从个人我们可以看出个人背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。第二步、团队的培训光有先天因素不够，还要加强后天的培养，这就需要对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。谈到团队文化，我们首先要来认识企业文化，企业文化是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观和行为准则等的综合反映。而企业文化中重要的一个组成部分就是团队文化，笔者认为团队文化，就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。在这里主要介绍以下几方面知识的培训：第一、公司知识。首先，我们要永远明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的公司。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是我们出门谈判所必须具备的知识基础。第二、产品知识。我们在销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点，但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品。第三、行业知识。我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的决定。而我们往往在与合作伙伴谈判时，不仅需要对自身的充分了解，需要的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找出决胜之道。第四、财务知识。在笔者多年的管理工作经验中，认为财务知识对于营销人员来说已经处于非常重要的地位，而目前所接触到很多公司的培训，忽略了对营销人员的财务知识培训，其实这是一个管理的误区。财务知识不仅是高层管理必备的知识，更是我们基层营销人员必须掌握的一项基本知识。在建立好以上牢固的知识基础之上，我们要对以下几方面能力加强重点培训：第一、谈判能力。作为营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴，并能良性地做出销量和保证回款。能否谈成适合公司发展的合作伙伴，这就取决于我们个人的谈判能力。决定谈判能力的几个重要因素是广博的专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才等。第二、管理能力。作为营销人员，我们会拥有多个客户，这就牵涉到我们要对多个客户之间的关系进行协调与管理，使之能相互协作，共同维护市场秩序，而不是相互排挤、相互打压。同样，针对于不同的产品形成不同的渠道，我们也会面临渠道之间这样那样的摩擦与矛盾，这就需要我们掌握渠道管理之道。再有就是团队的管理，比如说业务团队的管理、促销团队的管理等。第三、控制能力。市场的变化是瞬息万化，客户的心也在不断地改变，如何驾驭市场的变化，如何挖掘市场的潜在需求，又如何掌控我们的上帝心态，这就需要我们营销人员具有超强的控制能力。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，对整个营销的过程及各个环节都在掌控之中，何愁战无不胜矣！第三步、公司本身的不断发展追源朔本，团队存在的前提是公司的存在，因此我们在讨论团队的建设与管理上，不能剥离公司开来。前面谈到团队是由个体组成的，个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟形成的团队，看出公司的不断发展是稳定团队的一个重要前提。公司要保证不断地发展，需要具备几个关键因素：第一、资金。我们都知道“钱不是万能的，但没钱却是万万不能的”，特别是对一个公司来说，资金就是一个槛、一个瓶颈，资金就是公司飞跃发展的后盾。特别是近几年各行业的竞争日益激烈，市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越做越大，才能取得成本上的优势，才能在竞争中不被淘汰。第二、技术。技术就是生产力，技术推动了人类社会的进步。对于一个公司来说，技术就是保障公司持续性发展的源泉。走在各行各业前沿的那些公司，往往就是拥有核心技术的公司。第三、人才。 世纪什么最宝贵？人才。知识经济时代的到来，预示了人才的重要性，早有专家指出：如今企业之间的竞争，归根彻底就是人才的竞争。公司拥有什么样的人才，决定了这个公司有多大的发展前景。第四、网络。这里的网络，不是指internet，而是广义的，从公司的运营来分析，网络应该主要指公司的公共关系网、客户网、销售网和终端消费网这几大块。可以看出，网络同样可以决定公司的命运。第四步、公司建立有效的绩效体系要保证一个团队的稳定性，不仅需要公司本身的良好发展前景，而且还需要公司能为大家提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。从马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格双因素理论两位著名经济学家的理论可以看出，有效的绩效体系应该体现在两点，一是物质需要方面，二是精神需要方面。物质需要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、安全感、发展空间等。第五步、管理者个人魅力的提升管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，众所周知，狼带领的羊群要比羊带领的狼群更具战斗力。那么作为营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。笔者认为，一名优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：第一，指导力。作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去更好地完成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯。第二，亲和力。“以人为本”的管理思想，要求领导者从“人性”的角度出发，以“人文关怀”的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是一个和谐的团队，是一个充满激情、充满活力的团队，这就需要领导者具备有较强的亲和力。第三，执行力。《执行力》、《没有任何借口》、《细节决定成败》等书的畅销，从侧面反映出了目前管理界对执行力的重视。我们在研究很多企业失败的原因时发现，导致失败的原因往往不是企业战略、营销策略、公司运营机制，而是公司的执行力。团队的执行力看谁，就是看团队的带领者，因此，作为团队管理者，首先要以自我为表率，扛起“执行力”的重任！希望上述建议对您有所帮助!

看问题要看本质。
带团队往上看是管理层的能力，往下看照顾到每个成员的内心。
每个工作的人其内心无非是要两样东西：成长和钱。两样一样满足不了，说明带队人的忽悠技术不够。
首先说钱，这个最简单，员工的工资够不够让他跟你干？没离职，说明这个钱他可以忍受。注意是忍受，不是满足。
第二说成长，一般来说，给多少钱都满足不了一个员工，那就必须能忽悠。忽悠什么？跟我干你能不能成长？你让你的营销团队的员工感受到了成长没有？天天做一样的工作？不知道自己做的好不好？能力没有得到提升？
如果这些都没做到，作为团队老大就要反思自己，我有什么理由让他跟我干呢？

1、首先要找到原因，为什么，是否是利益分配不太合理，或者是信息不足，大家的积极性下降。
2、组织大家一起活动，通过活动提升团队凝聚力，当然也可以开会大家坦诚交流，找出问题对症下药。

工作效率低，业绩下滑对于经销商的影响还是非常大的，那么，效率低、业绩下滑是什么原因导致的呢？如何激励团队达成业绩呢？

要有一定的激励性政策

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