集团公司里面，把所有的子公司人力资源板块独立出来，由集团人力资源总部统一管理，可行吗？有什么好处？

如何实施母子公司人力资源管控（上）~

而集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为母子公司管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。 （图一：人力资源管控任务） 一、人力资源管控的作用 对企业集团而言，人力资源管控主要解决以下几个问题： （1）对分子公司经营层的考核与激励； （2）对委派子公司人员的有效选拔与管控 （3）集团人才梯队建设及继任计划 （4）总部与分子公司人力资源功能模块的衔接 同时，人力资源管控是多层次及跨层次的，如贵集团而言，有子公司、孙公司、关联企业等，同时子公司、孙公司都有业务单位和基层组织等。那么，人力资源管控在解决这些问题同时，还涉及这个多层次及跨层次人力资源管理课题，主要包括： （1）多层次人力资源战略管理与组织 （2）基于多层次管控的继任管理，人才繁衍，人力资本管理体系 （3）基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理 （4）跨层次人力资源管理体系与职能管控 （5）跨层次述职与考核体系等 二、人力资源管控的模式 按照集团总部与下属诸分子公司管控的紧密程度，人力资源管控可以分为四种基本的模式：松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型。 “人力资源管理方面，哪些职权应该放在集团公司，哪些应该下放到子公司”，是一个人力资源管理中集权与分权适度选择问题，即人力资源管控模式选择问题，这个课题应该依据集团母子公司管控模式相协调一致。 不同的企业集团母子公司管控往往有差异的，人力资源管控模式应该与企业集团其他管控相协调统一。 下面，我们来看一下海信集团人力资源管控模式。 海信集团的人力资源政策中有一项很重要的原则：所有人力资源由海信集团人力资源部统一调配，而不归任何一个子公司私有。因为在海信看来，只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整等进行人员的统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。 为了强化这种观念，海信通过公开的内部招聘信息平台，发布全公司的招聘信息，鼓励员工参与集团的内部竞聘。此外，在集团内设计到产业变革、结构调整、职能调整等重大战略性调整的时候，内部人力资源调配是强制性的，所有涉及到的公司都必须无条件的服从。另外，在用人上，它们强调“把最好的人力资源放到一线去”，但是这样做的前提是：人才从子公司来，需要到集团公司锻炼，然后再回到子公司工作。海信认为，员工只有在集团公司工作过，才会更容易站在集团层面考虑问题。 由集团总部统一调配人力资源极大的减低了内部资源的损耗。1997年，海信上马空调项目时，将整套人马从集团公司、电视公司直接调配过去，当年引进技术、当年投产、当年产品上市。而同期引进空调技术的某集团，产品上市却比它们晚了四年。按海信集团人力资源总监顾锴的看法，内部资源共享正是保证各产业顺利扩张与发展的基本前提。

集团公司人力资源部的定位：
1、政策中心
凡是人力资源，及人力资源相关的边缘性政策的出台，制度的设计，流程的设计，要么总部人力资源部门是主导者，如果是边缘性的一些工作，其他部门也配合的话，至少你必须是个积极的参与者，首先是个政策制定中心，如果你要成为政策制定中心，最起码你要明白，各个集团公司，各个行业的一些基本特征和关键成功要素，所以这就给集团公司，人力资源管理工作者们，提出一个巨大的挑战，他必须成为集团运作的专家，这和单体公司是不一样的。
2、管理中心
除了政策中心这个角色，集团公司人力资源部门还要扮演一个管理中心的角色。
所谓管理中心，就是由各个子公司，展开他们的具体的人力资源的运作，而你母公司，对他们具体的运作进行管理，换言之你是管理的管理，它在你设计的制度之下运行，然后你对他们运行过程当中，一些可以合并的同类项，促使他们合并到一起，可以共享的一些资源，促进他们的共享，包括一些对重大的规则，一些高压线的设置，这样的一些调配工作，使得你必须成为，一个管理中心。
3、服务中心。
最后还要成为服务中心，这个服务中心绝对不是简单意义上的，给子公司做做保姆，而是一种高档服务。
所谓高档服务，就是服务子公司不能失误，比如说海尔的海尔管理学院，就承担了整个海尔集团的猎头功能，这一类的中央服务，往往有一个特征，子公司做不了，或者子公司做起来成本太高，或技能达不到，由母公司把它承担下来

可以 将所有的人事权掌握在总部手里 看分公司的数量和规模 总部的HR工作量能不能承受 不能承受的话HR自身需要做一些相适应的改革
好处是 总部可以更加透明的对分公司进行管理和指导 对于各位员工的评价和工作情况了解的更清楚
坏处是 总部对于分公司的情况了解总有不了解的地方 擅自做出决定极有可能不适合分部情况 而且总部直接介入人事权 分部领导的权威就会有极大损坏 越级指示会发生得更频繁 对于公司长期发展也是非常不利的
当然所有事都是有利有弊的 只要提前做好准备 完全可以将弊端降到最低
希望对你有帮助

看你的集团公司主营什么了。人力资源部门其实是应该更贴近工作中其他各个部门并能够进行统筹管理的。子公司的情况如果大同小异、主技术，那么很可行，好处是优化管理流程、可建立更有效的奖惩制度和加强管理力度，并且减少了人力资源部门的成本。
但如果贵公司的子公司需要协调的层面多，各个职位能力要求不同、差异化大，就……

子公司的行业跨度比较大，但是有一个优势是，各个子公司地理位置上距离不远，都在同一个地方。之所以有这样的想法，就是出于想从上至下地更好地优化管理流程，以及成本上面的考虑。
行业跨度大，意味着人力资源部门的招聘、人员管理、培训等等差异化较大，这样执行流程大体是可以一样，执行起来会根据各自的具体情况有改变。如果放一起，管理起来反而增加难度，就好像一个人能做好某一件事、但是不能面面俱到又会技术又会管理又懂营销又懂战略。如果是为了进行统一行政管理，是可以的；如果是为了该部门做整体流程或整体计划角度为出发点，就不如现有子公司分别管理，然后总体对子公司人力资源部进行监督管理。

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