彼得·德鲁克《创新与企业家精神》读书笔记

~ 德鲁克将创新分为三种类型：1.产品或服务的创新。 2.管理的创新，即将产品和服务如何更有效地为社会所接纳的创新。 3.社会的创新，即市场、消费者行为和价值观的创新。 创业型管理需要具备四个要素：1.需要有一个前瞻性的财务计划，特别是现金流和未来资金需求的规划。 2.建立一个最高管理团队。 3.创始事业的创业家必须设定自己的角色、工作范围以及工作与角色的关系。 德鲁克提出的创新来源的七大机遇：1.意料之外的事件。 2.不协调的事件。 3.基于程序需要的创新。 4.产业和市场结构上的改变；5.人口统计数据；6.认知、情绪以及意义上的改变；7.新知识，包括科学的和非科学的。 如果一个产业的运营方式正在发生迅速改变，这意味着该产业基本结构上的变化时机已经成熟。 以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。以知识为基础的创新，需要较长的间隔时间，这一特征不仅局限于科技知识的创新，也同样存在于那些基于非科学和非技术性知识的创新中。换言之，知识变成可应用的技术，进而开始被市场接受，所需要的时间大约是在25-30年之间。 基于知识的创新的要求有以下三点：1.对所有必要的要素（无论是知识本身，还是社会、经济或认知方面的要素）进行深入分析；2.要有清晰的战略定位；3.需要学习并实践企业家管理--尤其是基于科学或技术知识的创新者。 聪明的创意是风险最大，成功几率最小的创新机遇来源。 成功的创新者左右大脑并用，他们既观察数字，又观察人的行为。他们先分析出要满足某个机遇所必需的创新，然后，他们走进人群，观察客户和用户，了解他们的期望、价值观和需求。 创新需要做的事情：1.有目标、有系统的创新始于对机遇的分析，而对机遇的分析则始于对创新机遇的来源进行彻底思考；2.创新既是理性的又是感性的；3.创新若要行之有效就必须简单明了；4.有效的创新始于细微之处，它们并不宏大，只是努力去做一件具体的事而已；5.成功创新的目标是取得领导地位。如果某项创新从一开始就不以获得领导地位为目的，那么它就不可能具有足够的创新性，因而也不可能有所建树。所有企业家战略，都必须在某一特定环境中夺取领导地位，否则其结果就只是为他人做嫁衣而已。 创业的禁忌：1.不要太聪明。创新必须能由普通人来操作；2.不要过于多样化，不要分心，不要一次想做太多的事情，要专注。3.不要尝试为未来创新，要为现在进行创新。 成功的创新者都相当保守，他们不得不如此。他们不是专注于冒险，而是专注于机遇。 一般而言，重视企业家精神的公司会举行两次经营会议：一次专注于问题的解决；一次专注于机遇的探讨。 新企业应该首先关注现金流、资本和控制。如果一个成长中的新企业显示出创造利润的迹象，这只不过是一种假象，因为利润只不过是一种用来平衡账目的会计手法而已。由于大多数国家都是依据这种虚幻的利润抽税，因此它反而造成了企业的负债和现金耗尽的局面，而非盈利。 新企业需要进行现金流分析、现金流预测和现金管理。 “孤注一掷”战略：孤注一掷战略，采用这种战略的企业家，通常是为了赢得一个新市场或新产业的领导地位。其目标不一定是马上建立一个大企业，但是这是它的最终目标，该战略从一开始瞄准的就是获取永久性的领导地位。该战略不仅限于企业，公共服务机构也可用此战略。孤注一掷战略通常要求其实施者拥有一个雄心勃勃的目标，否则注定会失败，一般他瞄准的是建立一个新产业或是新市场。同时，该战略碧玺击中目标，否则一切的努力就会游枯镇付诸东流，采用这种战略需要进行周密的思考和审慎的分析。它要求企业必须付出极大的努力，必须设定一个明确的目标，然后为之倾注全部努力。在创新已经成为一项成功的事业后，工作才真正开始，这时该战略需要大量和持续的努力来保持领导地位，否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。创新者必须比以前更努力的工作，并继续进行大规模的创新努力，才能保持其领导地位。此外，企业还必须探索新产品的新用途，确定新的客户败扮群，说服顾客试用新材料。更重要的是，完成该战略的企业家，必须在竞争对手能制造新产品之前，就淘汰自己的产品和工艺。对成功产品或工艺的后续产品的研制必须立即着手进行，而且必须投入与以前相当的努力和资源。 最后，该战略取得领导地位的企业家，必须有系统地下调其产品和工艺的价格。保持高价无疑为潜在的竞争对手撑起一把保护伞，无形之中助长了他们的竞争能力。 创造性模仿：它描述了一种本质为“模仿”的战略。企业家所做的事情，乃是别人已经做过的事情，但这件事情又具有“创造性”。这是因为运用“创造性模仿”这一战略的企业家，比最初从事这项创新的人，更了解该项创新的意义。最早采用这一战略并获得极大成功的企业就是IBM。宝洁公司为获得并保持自己在肥皂、清洁剂和化妆用品市场中的领导地位，也广泛采用这一战略。该战略总是等到别人创造了新的事物，但还差一点火候的时候，才开始伺机行动。这样，在短时间内，这个真正的新事物就会完全满足顾客的需要，做顾客想要，并愿意为之付钱的工作。创造性模仿战略从此就为新产品设定了业界标准，并夺取市场。与“孤注一掷”战略一样，创造性模仿战略的目标也是成为市场或行业领袖，甚至控制整个市场或行业。但与前者相比，该战略的风险较小。因为在创造性模仿者开始行动之前，市场早已形成，人们已经接受了新企业。事实上，市场的需求往往远超过最初创新者的新产品的供应能力，市场的划分也已经形成或者正在形成。而且等到这个时候，市场研究可以发现顾客购买的是什么，他们如何购买以及哪些价值能够满足他们，最初的创新者所遭遇的大部分不确定因素已经消失，或者至少能够被分析或者研究出来。 采用创造性模仿有几个前提要求：它需要一个快速成长的市场。创造性模仿者并不是靠从最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而赢得成功的，而是要服务于那些创新先驱者制造的，但没有提供服务的市场。创造性模仿战略是要满足一个已经存在的需求，而不是创造一个需求。采取此战略自然有它的风险，而且风险还很大。创造性模仿者为了试图规避风险很容易分散自己的力量，另一个危险是对未来趋势的判断食物，对那些最后根本不会赢得未来市场 的创新进行模仿。 企业家柔道：首先瞄准的是占据一个稳固的滩头阵地。通常这个滩头阵地是那些已经获取领导地位的企业没有设防或不予以重视的环节。一旦战据了这个滩头阵地，也就是说一旦新进入企业拥有了一个适当的市场和较好的收入来源以后，他们就开始向另一片“海滩”进军，直至占领整个岛屿。 以下五种常见的坏习惯可使行业的新进入者成功地采用企业家柔道战略，与已有的实力强大的企业对抗，并获得业内的领导地位。 1.第一个坏习惯是美国俚语所称的"NIH"(Not Invented Here)，意味“不是业界发明的”。这种自负会使一个企业或行业深信，除非是它们自己想到的，否则任何发明都不可能有什么价值。美国电子生产商对晶体管所采取的态度就是如此。 2.第二个坏习惯是眼睛只盯着那些能使公司获取高利润的客户。施乐公司采取的就是这种做法，这使得日本模仿者在复印机商有机可乘。施乐公司只把目光瞄准那些大客户，也就是那些肯花大价格购买高性能设备或大批量设备的大买家。虽然它并没有刻意去寻找他们，也没有向他们提供优质的售后服务。说的具体些，施乐公司认为向这些人提供服务不合适。久而久之，这些小客户对施乐所提供的服务感到失望，因而纷纷转向竞争对手。 “撇脂”的做法违背了基本的管理和经济规律，而它所得到的惩罚就是丢失整个市场。 施乐尝到胜利的成果后就止步不前，安于现状。它的确获利颇丰，但过去的成就并不能保证公司今后可以以此生存。“撇脂”的做法就是企业试图以来过去的成就获取利润，一旦企业养成这个习惯，想改也难。这样，其他人就能通过企业家战略有机可乘。 3.第三个习惯更糟糕，就是迷信质量。产品或服务的“品质”并不是生产商赋予的，而是由客户所发掘并愿意为之付钱购买的东西。具体来讲，客户只会对给他们有用，为他们带来价值的产品买单。除此之外，再没有其他因素可以构成产品的“品质”。 4.第四个习惯就是与前述的“撇脂”和“质量”这两个坏习惯相关联，就是对“高价格”的错觉。“高价格”总会引来竞争对手。自19世纪早期法国萨伊和英国大卫·李嘉图以来的200年间，经济学家都认识到了除垄断外，获得高利润的唯一途径就是降低成本。企业企图通过高价格来获得较高利润的做法往往是自食其果，这种做法如同为竞争者撑起一把保护伞。 5.最后一个坏习惯就是追求最大化而不是最优化。以下三种情况，运用企业家战略总能取得特别的成功。 第一种情况比较常见，就是原先确立领导地位的企业拒绝对意外的成功或失败时间采取任何举措，它们不是完全忽略它，就是将它摒弃门外。索尼公司就是再这种情况下抓住机遇。 第二种情况是施乐公司遇到的情况。

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