《如果我是经理》写一篇一千字的文章，谢谢，急，在线等。

文章题目是《如果我是总经理》怎么写谁知道说一下谢谢~

1.谈论这个话题，似乎应该先去玩玩Fantasy Game，像模像样地过一回“篮球经理”的瘾。可惜，我至今还没有玩过。
　　所以我只剩下纯粹的纸上谈兵。首先激活自己的脑细胞，温习一下自己的数学功夫，如果球队老板答应给我6000万美元作为下一赛季的工资预算，我该如何把它切割成三六九等来满足不同档次球员的胃口？球队领袖1500万美元左右，他的左膀右臂各是800万美元，其他两三位骨干球员各拿500万上下，剩下就是撒胡椒面了。
　　接下来的第二步可没这么简单。如果球队战绩不佳，我是该继续跟头号球星续约，还是瞅准时机把他换出去？如果球队板凳实力偏弱，我是该砸钱请名角还是从无名之辈中搜罗惊喜？再往远里说，主教练可以只考虑眼前一个赛季的成败，我却得长线钓鱼至少望出五年之远，一边替主教练撒网，一边替老板捂钱包，孰简孰繁，孰易孰难？
　　如果我是总经理，自然恨不得花最少的钱，办最多的事。组建一套全明星阵容是不现实的，甚至像2003年夏天那样库普切克聚齐“四大天王”也是可遇不可求，可我还是崇尚至少有两位巨星一内一外的那种基本结构，最典型的范例就是“OK时代”的湖人。两位巨星拿走3000万美元年薪又如何？一支永远洋溢着夺冠希望的球队，还需要担心找不来低薪高能的配角吗？
　　“OK”是没法复合了，“MM组合”还有待证明，那么剩下顶级球员中还能有多少种排列组合呢？说心里话，波波维奇其实也是想复制这套模式的，只不过他当初没能挖来基德，于是就慢慢让吉诺比利和帕克两人分担了外线那一“极”的职责。拉里·布朗则是更能发挥，他在活塞时实际上是让两个华莱士干一个人的活，然后比卢普斯和汉密尔顿再干一个人的活，看起来好像更有腾挪空间，但又何尝不是他的无奈变通呢？
　　如果我是总经理，接下来要做的事情就是先下手为强，趁着便宜时候多往怀里揽几个宝贝。丹尼·费里今年夏天做的就是类似的事情，但是我总觉得他往伊尔戈斯卡斯身上每年砸上千万美元，还真不如当初多给小斯塔德迈尔搞搞攻心战，真要是成就了“MJ组合”，那等威力恐怕就是Michael Jordan也得考虑是不是该让出名头了。

2.假如我是总经理
　　——如何度过严冬之我观
　　不平凡的2008年已经离我们远去，但其带来的影响在未来五到十年，甚至更长的时间都不会消除，经济危机？这个在国内已不太敏感的词是真真切切的摆在我们的面前，迫于无奈，我们必须接受，通过考验方可生存；否则将被淘汰，这是历史发展必然，不会以任何国家或个人的意志而转移。
　　此次危机起源于美国的次贷危机，那什么是次贷危机？其全称应该是美国房地产市场上的次级按揭贷款的危机。在美国，贷款是非常普遍的，那些信誉好又有偿还能力的客户为优级贷款者，而那些信用等级达不到标准同时也需要贷款的普通民众，就被定义为次级贷款者，民众借了银行的钱很可能还不起，这个风险要银行独自承担，银行可不干，于是他们发行债券转嫁风险，但到时这个债券还是要赎回的，一旦银行没有钱赎了，就只有倒闭，这样一来美国的经济势必受到影响，民众收入减少，其购买力下降，通货紧缩，限制进口，到了中国又是一个连锁反应，作为一个制造大国，出口减少，国内产能过剩，造成生产厂家倒闭，工人失业，后边的事想必大家已经看到了，经济危机就这样发生了，很多人乐观的说1997年这么严重的经济危机我们都扛过去了，这次肯定也会平安度过，殊不知，那次经济危机是由亚洲的几个小国引起的，而这次起源是世界唯一的一个超级大国——美国，它的经济一旦崩溃，世界经济就会随之发生地震，后果难以想象。
　　现在做一个设想，假如我是总经理，我会怎么应对这场危机呢？
　　第一，不裁员不降薪。我们国家是社会主义国家，传化又是有社会责任感的企业，所以裁员是不明智的，降薪也是欠妥的，如果到了一定要降薪的地步，先从自身开始做起，然后是高管、中层干部，而员工只是象征性的减薪，这样才会取得人心，上下一心度寒冬。
　　第二，重视基层员工。在这个非常时期，表扬大于批评，精神鼓励大于物质鼓励，如何充分调动广大员工的积极能动性是极为关键的，这样就要让员工感到公司在重视自己，就如2008年年后上班第一天，股份公司全体经营班子列队欢迎员工的到来就是个很好的举措。其实员工需要的很少，只需再重视一些、尊重一些就可以了，比如说，时常到基层视察就是一个有效的手段，既能拉近与员工的距离，又能倾听第一手的信息，这样就不会被蒙蔽，不是常有人说越是大领导越是好忽悠，此言非虚，其实并不是大领导好忽悠，而是他脱离了群众，没有得到真实全面的信息，毕竟很多人是不敢讲实话的，自古以来，谏臣常常要冒很大的风险，而且往往事与愿违；溜须拍马或是漠不关心似乎更容易做到，但是效果通常不错。如此以来，没有人敢说真话，民众积极性也受到严重挫伤，再发展下去，结果可想而知。
　　第三，实施末位淘汰制。纵观国内外大公司一般都有淘汰机制，对于业务能力很低，人际关系很差的员工予以淘汰，业务能力差的员工对公司资源是一种浪费，而且不产生效益；人际关系差的员工会造成他人工作受阻，严重影响他人工作积极性，甚至造成员工的非正常离职。在《认清形势 坚定信心 练好内功 迎接挑战 实现传化事业稳步健康发展》的集团2009年工作纲要动员报告中指出，体制机制创新是我们2009年工作的重中之重，所以在集团范围内建立末位淘汰机制可以作为一个有益的尝试，这样可以大大缓解部分子公司部门众多、人员拥挤的现状。淘汰不是裁员，所以车间基层人员绝对不应该是被淘汰的首选，据我在车间实习一年多时间的观察，多数车间工人和其他基层人员都具有很强的责任心，但是公司里一些制度或是做法让他们觉得很不公平，比如说工资系数就是一个例子，虽然目的是保证工人收入不至于过低或过高，但事实上，他们的既得利益常常是受损失的，如果他们操作的时候认真一点，原料倾倒的干净一点，产品包装的仔细一点，完全可以节省下来一笔不小的开支，可是他们没有必要这样做，因为他们认为没有理由，并不完全是他们觉悟不够，更多的是由于没有相关的激励体制做保障。另外在目前整个形势堪忧的情况下，集团上下开源节流本来无可厚非，但遗憾的是，目前新成立的物业公司出台的相关政策采取的一刀切的做法让人不能理解，随着这些制度的实施，表面上看取得了一些效果，但实际上损害了多数人的利益，受影响最大的当然是那些基层员工，他们工资微薄，若没有其他经济来源，岂不是让这部分员工的家庭生活质量受到影响？纵然，很多困难，员工自己可以解决，比如交通问题，现在坐公交车上班的就不在少数，但是不是给员工额外增加了身心和经济上的负担呢？在这个经济危机到来的时刻，人们还要分出一些精力去考虑这些小事，个人认为真的是得不偿失。再有关于浴室收费问题，我们作为男同胞，大不了去洗冷水澡，省钱同时还可以健身，但是那些女同胞怎么办呢？不知道这样的制度会不会一个接一个的发出，但有一点可以肯定，这些制度的实施已经招致了广泛的不满和批评，个人认为真正应该严格把控的应该是各级干部的各种开销，诸如请客送礼、吸烟喝酒、小车费用等等都是一笔不小的开销，这并不是不给领导干部丰厚的福利，但对于不必要的开销是要严格控制的，这才是降低运营成本最有效最直接的途径。
　　当然这一切都是空想，而且危机迟早都会过去，但如果我们能度过的更加安然些，度过的更加迅速一些，岂不是更好？次贷危机引发了美国和全球范围的又一次信用危机，而从金融信用和信任角度来看，它被有的经济学者视为“美国可能面临过去76年以来最严重的金融冲击”，而著名金融学教授郎咸平也撰文称“严冬才刚开始”，更有甚者称世界经济将会因此而一蹶不振，其实，他们忘了中国有句古话——否极泰来，某种程度上就像股市里的触底反弹，所以完全没必要恐慌，反而应该庆幸危机的及时到来，这将是一次行业的洗牌，对那些不重视人才、不重视创新、不重视信用、不重视品牌的公司来讲无疑是大难临头，但对我们来讲恰恰是一个千载难逢的良机，为什么这样说呢？集团总裁应天根解读我们集团2009年工作纲要动员报告时给出了明确的答案，因为我们有基础，有方向，有方法。大危机必然孕育着大机会，如果我们能积极响应集团“认清形势、坚定信心，练好内功，迎接挑战”的号召，抓住这个机会发展壮大自己，就可以把对手甩的更远，而我们也可以活的更久。
　　冬天来了，春天还会远吗？

　　作为刚刚涉入白酒行业不到一年的销售人员，我没有过担任公司的高层管理人员的经历，所以具体也不知道总经理要做些什么，但是既然公司给了我一个表述自己想法的机会，对此深表感谢。虽然一切才刚刚开始，但是我会朝着这样一个目标去努力的。
　　我认为总经理是一名负责公司发展方向，制定公司发展战略规划的重要人物。在竞争比较激烈的快消品市场中，有不少的企业纷纷倒下，而有些企业却不断强大，如日中天。这正是因为公司领导者能看清自身产品的特点，从实际出发，找到一条适合自身条件发展的成功之路。
　　如果我是总经理，我会先了解我们公司的现状，产品的市场定位，以及同类竞品的价格体系等等，然后根据公司具体的实际情况对公司进行革新，以便更加适应公司今后的市场变化。这样才能在激烈的市场竞争中持续发展，长久与快消品市场的不败之地。
　　在现在的快消品的企业中，要以人为本，凭借亲和力赢得下属的信赖，这样才能增强员工饿凝聚力，从根本上解决人才流失问题。
　　所以如果我是总经理，我会从以下五个方面在要求自己。
　　第一， 理想。即给我的下属灌输某种思想，这个理想主要是指企业未来的发展目标和企业精神。
　　第二， 实惠。除了理想之外还要给部下以实惠，不仅仅包括物质上的，还有非物质的，如：安排他们学习深造，或委以重任等。一个企业能不能造就人才或留住人才，要靠良好的环境。而企业的人事制度，特别是奖赏制度，是这个环境的重要组成部分，也是企业里人际关系，特别是上下级关系的基础。工资、待遇、奖励、提职等等实惠。无疑是对员工管理的有效杠杆。
　　第三， 情感。即总经理要和下属有情感交流。下属生活中的困难，他们的喜怒哀乐，在不妨碍个人隐私的情况下，领导都应该关注并在必要的时候做一些实际的事情。哪怕是有点表示。经理和下属的关系不应当仅仅是钱的关系。对下属投入感情，同时也培养下属对你的感情，这样才能形成团结一心，积极向上的一个集体。
　　第四， 纪律。即企业要有严明的规章制度，员工违反了那一条规定应该怎么处理都没有可以商量的。一个团队，一个公司都必须强调纪律，讲感情不是体现在对下属违反纪律时的网开一面。情感是软性的，纪律是硬性的，在规章制度面前人人平等。
　　第五， 公平。如果在工作中对下属不公平，感情用事，就容易发生问题。在工作中给一个人实惠或给一个人感情的时候，要考虑到公平，让下属感到机会均等。同样，当对一个人一件事执行纪律的时候也要考虑公平，要考虑到以前在类似事件中对其他人是怎么处理的，力求一致。作为总经理不要让别人觉得对下属亲属有别，与某些人关系特别好，因为这样会使另一部分员工又失落感，甚至形成一个对立派。
　　最后，如果我是总经理，我会坚持以诚信为本，顾客至上，服务第一的理念。把握机会，用心稳定客源，争取更上一层楼的成绩。让我们的企业发展的越来越好.....

每个人的心中都有一个梦想，有的梦想成为科学家，有的梦想成为企业家，有的梦想成为政治家，作为中福在线的一个技术员，虽然我已经过了多梦的季节，但是只要有梦想，我们就会为之奋斗，只要梦想不灭，我们就能去不断地追求、不断的进步！我想假如自己是总经理，那么该如何去做呢？
如果我是总经理，我将同所有员工一起，坚定信心，冷静应对危机。在全球经济都不景气的形势下，对于企业而言，如何提高企业员工的凝聚力将是企业渡过危机的重要工具。同行业厂家的停产、公司内部政策性的裁员、销售市场多年不见的“寒流”……，这些都会让人心动荡，员工受焦虑和恐慌情绪影响，不能安心的工作，使工作效率降低，产品质量问题增多，为避免这些问题的发生，积极组织开展应对金融危机的活动，增强员工对危机的认识，让员工能真切的感受到企业的生存与其自身工作是息息相关的。
如果我是总经理，我会要求采购部，实现成本最小化，利润最大化。利润=收入—成本，在收入相同的情况下，只有将成本降至最低，才能实现利润最大化，所以采购部即是公司原材料的采购中心之一，同时也是公司利润中心。一个企业成本水平的高低是企业生产水平、技术水平和管理水平的综合体现，决定着企业竞争能力的强弱，盈利能力的大小。特别是在金融危机的特殊形势下，同行业之间的竞争将日趋激烈，低成本将是企业取胜的重要武器之一。
如果我是总经理，我将着重关注质量管理部，用质量求生存。随着市场形势的恶化，同行业之间的竞争将最终成为质量的竞争。产品或服务不符合质量标准，将直接影响企业产品的品牌形象及销售额。努力培养员工去追求“零缺陷、零重复”，每个人都要有决心第一次及每一次都要尽自己的努力去完成它，而且不接受不符合要求的东西。员工有了这种意识，可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。让企业成员去自动自发地找差距，挑毛病，查根源，层层把关，步步提高，把问题一次性地解决在企业内部。
如果我是总经理，我将要求人事行政部适时组织员工学习，充实自我，了解危机，在危机中抓住战机。这次由美国次贷危机引起的 “寒流”，来势之猛、影响之烈、波及范围之广，都是历史罕见的，对于我们来说所能做的，就是如何在这次“寒流”中提高自身的“免疫力”。通过组织金融经济方面的理论培训、同行业竞争对手之间风险分析等活动，使员工能够全面的认识危机并不可怕，可怕的是我们没有战胜它的信心。
对于梦想，我们真的需要更多的毅力来坚持，才能收获梦想成真的快乐。大多数人的梦想都会在成长中、在岁月的长河中慢慢流失了，但对于执着的人来说，梦想不会腿色，会像种子一样在心里生根发芽，不断的催发自己去前进。
让我们所有人都为了自己的理想去奋斗吧！

兄弟，开头很好```
中间和后面就直接跑题了……
给你参考而已，
就照着那个格式来就行，
你总不至于想把现成的照单全抄把。隔行如隔山的。我们回答者不是很精通您的行业，你换几个句子即可。

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