团队管理过程中怎样激励不同类型的人？

怎样激励不同类型的人~

转载以下资料供参考

如何管理不同类型的员工
1.作为高层主管，对“个性强硬”的员工如何管理？
解决思路：如果主管感觉到员工个性强硬，主管个性往往偏弱。员工则是自尊心强，有些能力却自以为是。针对“个性强硬”的员工，主管可以采取两种策略，一是改变员工的强硬个性，以柔克刚。再者只使用员工的能力，但不重用他的品质，通过“目标管理”的策略逐渐“驯服”强悍员工。
2.员工容易受到外界的利诱，如何提高员工抗拒利诱的能力？
解决思路：员工被利诱不仅仅是为了钱，他在您的公司可能已经获得一定尊重，但是未必受到重用。员工的价值取向如果和公司有出入，就难免有新的想法。如果员工为您而干，外界很难利诱。如果员工为钱而干，除了加薪别无办法。如果您的管理魅力比钱的魅力大，用管理魅力消除外界利诱最可靠。
3.如今太难找到值得信任的员工了，有什么办法可以迅速识别员工的忠诚度？
解决思路：如果说太难找到值得信任的员工，老板很可能对任何员工都不放心，信任感低，个性比较“偏执”。要迅速识别员工，老板首先要有识别自己的能力。不知己，何以知人。

4.如何让说得多、干得少的员工“多干少说”？
解决思路：大禹治水中的管理思想就是奖励好的，不批评坏的。负面激励往往容易使员工自尊心受到伤害，出于保护自己的目的，员工会花大量时间、精力来为自己辩解。要让“说多干少”的员工转换为“多干少说”，就应该多奖励和鼓励“多干少说”的员工，少批评和责罚“多说少干”的员工。一旦“多干少说”成为团队文化，“多说少干”的人，要么变成“多干少说”，要么自行从团队脱落。

5.不同能力的员工，用相同的目标管理和考核，能力低的员工积极性会被挫伤；如果用不同的目标考核，能力强员工的积极性又会受到创伤，怎么办？
解决思路：内部竞争机制往往容易使强的更强，弱的更弱，一个团队又不能用两套标准，现实是有弱有强，不妨以强带弱，在团队中用“强帮弱”的理念建立“强弱一体”的小组，化强弱对立为强弱互助。
6.对不讲情理法的员工，能不能用“管理魅力”进行管理？
解决思路：不讲情理法的员工其实更强调自己心目中的“情理法”，他很可能是对上司不满或不够信任，对于这种另类员工，更应该用“管理魅力”进行管理。但不能用一般的“管理魅力”。否则，不仅无效，还很危险。这就要求管理者必须更加努力地提高自己的管理魅力。
7.对能力一般却非常“自以为是”的员工，作为主管如何帮助他们实事求是地踏实工作？
解决思路：自以为是的人往往能力一般却很要面子，自尊心很强，大都清高，对人对事常有些不屑，管理者如果比较强势，会经常看到他们的负面。这类员工通常有一技之长，渴望上司有具体的要求，而不是一味打压。对他们要少批评、少责怪，并且多鼓励、多表扬，给他们成长的机会，使其能力与职位进一步匹配，这是促进他们提高能力的基本策略，也是上司提高自身管理魅力的机会

一.金钱诱惑

说实话，任何管理者以涨工资之外的理由去激励员工，都是画大饼，长此以往，你团队中的员工会一个接一个的离你而去。

而最好的办法，就是舍去部分的自我利益，来留住员工。

当然，我所指的这种金钱诱惑一定是在合理的利益标准把控下所提出的，不是让你员工要多少就给多少。

这种激励方式，是要对员工的KPI进行一个系统的规划，在他们完成超过KPI任务的情况下，给予金钱奖励。

举个最简单的例子，你的团队在运营一个公众号，月KPI是较上个月粉丝数量增长10%，而你的团队在这个基础上又多增加了10%，那你就不能完全没有表示了。无论你是在团队的群里发个几百块的红包，又或者是每个人的当月工资增加几百块，其实都是很棒的方式。

千万不要无所作为，人的心里都有一杆秤，多做了少做了谁心里都有数，作为领导，最大的错误就是把自己手下的员工当傻子。

二.升职激励

任何一个愿意将自己的精力投入到工作之中的人，都是对职场充满了希望的。

而这种希望则是体现在对职位的目标上，每一个职员都对自己的职场之路有一个规划，例如三年升主管，五年当总监什么的。

                                  

这种时候，升职激励就体现的尤为重要，无论是针对什么样类型的人，升职对他们来说都有着无限的诱惑力，甚至比金钱奖励更加来的实在。

三.对有上进心的人，抓好痛点即可起到效果

这一种激励方式，单纯只是针对有上进心的员工，那些指望着死工资混日子的员工，你也就不用多做考虑了。

对于这种员工，你需要间隔性的进行语言激励。

例如：我对你的工作很满意，但你自己满意吗？这样的工作效率并不能给予你更多的锻炼，你是否要考虑一下可以增加一些主动性的工作，比如向我提出一些属于你的方案和规划。

这样的话述，很容易激起一些员工的上进心，而且你的语言中也透露出了，我愿意给你提供更广阔的平台，就看你自己是否想要把握住。

                                   

但在你沟通的时候，切记不要许诺什么，因为你的许诺一旦成了空头支票，或者你因为各种原因和因素没能实现的话，你将失去这个员工，而且没有任何挽留的余地。

请记住，在你想激励员工的同时，你的员工也希望能够通过自己的努力换取更高的收入。

很多企业管理者都有这样的问题，如何让自己的员工和团队充满激情，有很高的生产效率？其实员工的激情和高效是企业不断成功的关键。尤其对一些创业企业而言，人少。一般而言，最成功的创业企业开始都是小型、敏捷，而且火力十足。

虽然老板都要找到聪明，充满活力，有创新精神的员工，但这是可遇而不可求的。而另一方面，要让员工永远保持激情不是容易的事情，尤其当他们在努力一段时间以后，却没有看到任何令他们满意的结果时，他们会产生倦怠。很多时候，老板们最容易想到的激励方法是金钱，但是让他们苦恼的时，有的时候，金钱的激励也常常失效。

很多人需要金钱，或需要职务，或需要奖励，或需要灵活时间等。每个人的差异性决定了每个人的需要也是不同的，也许激励方式也应该因人而异。

_分析型的人

他们希望了解这个项目是有价值的，他们的工作会最后的成功带来不同。他们需要一个在某些领域特别擅长的领导，他们相信这个领导的特长会使整个团队受益。他们更希望得到与他们的贡献相当的回报。如果他们独自做了大量工作，不要认为你奖励整个团队，他们会高兴。

_天生“架构型”的人

他们想了解他们的工作帮助了公司进步。他们希望有一个做事有条不紊，有能力，对细节处理好的领导。用一种针对任务的特定方式，他们希望得到书面，或者及时的态度的回报。所以一封鼓励的邮件是和他们交流的方式。

_创新型的人

他们必须理解这个原因。对他们而言，一个宏伟蓝图比一个导向命令更有意义。他们喜欢一些非传统的，充满想象的事情作为回报。比如一个表达你敬意的古怪徽章就很有意义。

_人际型的人

他们希望感受到自己的价值，他们所作的对这个项目有影响。他们宁愿对哪些对他们能力表现出信心的领导多做事情。他们希望得到一个发自内心的个人性手势作为回报。如果你的个人喜好是书面交流，送一张亲手写的便条给这个特别的人际型的员工。

_安静的员工

他们不需要大量的那种忽悠，但是他们喜欢私下的，一对一的鼓励。

_喜欢表达的人

当这个项目被公开讨论，或者大家可以参与的时候，他们感觉更受激励。他们喜欢宏大的、正式的公共认可。

_维护和平者

他们希望每个人都朝同一方向前进。他们从不要求回报和认知。所以这由你决定回报什么。

_注意力在员工成员的人

他们必须对领导和项目有信心，否则他们的激励会很麻烦。他们想事先知道他们会得到何种回报。一定要使他们确信无论什么承诺，你都会坚持到底。

_严厉的驱动者

他们是独立的思考者。如果他们与你意见一致，他们会被极大的激励。他们会让你知道，他们喜欢什么额外报酬。无论这是什么，他们希望立刻得到。

_灵活的人

他们和团队相处很好。只要这个项目不和他们的道德和信仰相抵触，任何一种认同，他们都会非常高兴。

当然，除了正确的激励以外，作为领导者，还必须做到公平、公正。仔细观察你的团队成员之间的每种弱联系。如果你的团队中有一个懒人，他做的比别人少，却可以侥幸逃脱不受惩罚，那么这个人一定会对别人的激励有极大的削弱。也许这就是中国的古话，“一颗老鼠屎坏了一窝粥。”

在性格上，我们可以把下属根据做事快、做事慢、关注人、关注事这两个坐标，分成DISC四种类型，那么，怎么分别激发DISC四种类型的下属呢？：

 

1) D型：

D特质的人喜欢占据主导位置，喜欢自己决定如何完成工作。

有些人加入公司不久，就摸清公司的脉络，并且尝试去挑战别人手里的项目。

对D特质高的下属需要：

1. 表达预期的结果，指明目标方向

2. 给简短有力的回复。

3. 批评干预要围绕事件，实事求是。

4. 给配一个辅助

 

对D特质高的下属不能：

1. 在人前批评他

2. 在批评的时候举很多例子、铺垫与感情渲染

3. 做出很多细微层面的管理 

 2) I型：

I特质的人很容易跟其他人打成一片，受人喜欢，会主动搭话，并且积极参与到活动中去。他们注重表现自己。

 

对I特质高的下属需要：

1. 给他们展现自己的机会

2. 让他们觉得被你关注。

3. 给他们仪式感，建立参与感。

4. 帮助他们不断聚焦方向 

 

对I特质高的下属，我们不能：

1. 在人前批评他们

2. 安排一成不变的工作。

3) S型：

S特质的人待人友善，乐于助人。会任劳任怨的做事，准备充分。但不擅长做选择，或者变化。

 

对S特质高的下属需要：

1. 细微层面的支持

2. 符合SMART的指令

3. 告诉他们“你的服务我接收到了”

4. 照顾他们的需求。

 

对S特质高的下属不能：

1. 给与有太多挑战和变数的工作环境。

2. 对他们大呼小叫。

4) C型：

C特质有逻辑，注重事实，平时话并不多。做事情需要理由，善于表达自己的不同观点，纠正别人的错误。

 

对C特质高的下属需要：

1. 告知任务和意义

2. 推动他们

3. 提醒注意说话场合和措辞

4. 给他们思考空间。

 

对C特质高的下属不能：

1. 不说清楚缘由。

2. 用感官词汇去下定义、贴标签，

3. 打断C的思考。

希望上述能帮助您管理好您的团队(･ω<)☆

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