求论述题“投资后管理对策”的答案

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公司采用稳定发展战略的原因：
1. 管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险。因为当改革需要新的技能时，它会对使用以前所学技能的人员形成威胁。此外，成功企业的管理者通常认为，过去行之有效的战略将来仍会有效，因此无需改变现行战略。
2.战略的改变需要资源配置的改变。已经建立起来的公司要改变资源配置模式是很困难的，通常需要很长时间。
3.发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况。
4.公司的力量可能跟不上或不了解影响其产品和市场的变化。

所谓领导，其本质是一种影响力，也就是说，领导者是靠影响别人来获得真正的成功的。对于一个优秀的领导者来说，其影响力的主要来源归结于其以下三个方面的素质：
1、睿智
一个优秀的领导者应该聪明，有智慧，有魄力，有能力，这是领导者之所以优秀的基础，是领导者个人权威的本质体现。首先，一个优秀的领导者必须有“才”，是“人才”。是其所在行业、所在领域、所在层次的优秀人物，是具有在自己所在领域中做出超乎一般人贡献之能力的人。《三国志》中有一句名言：“功以才成，业以才广。”只有“才”才是领导者成就事业的关键因素。其次，一个优秀的领导者要善于用才，敢于用才，精于用才，要把对人才的开发和管理作为自己的重要使命。苏轼曾说：“士有一言中于道，不远千里而求之。”一个优秀的领导者也应有此求才若渴、爱才如命的精神和气概。
2、包容心
这也是众多优秀领导者所共有的素质。一个优秀的领导者要善于包容，这主要表现在两个方面：一、对下属的“过失”善于包容。求全责备是一般领导者的积弊，他们最敏感、记忆最深的是下属曾犯过什么错误，受过什么处分，有什么缺点，至于此人有什么特长，有什么“绝活”，则不清楚。人才也是人，缺点、错误委实难免，一个优秀的领导者会“用人所长，容人所短”，使这些人才发出其应有的光芒。二、对下属的“不敬”善于包容。有些下属喜欢锋芒毕露，存在不敬的“苗头”，领导者对此也要善于包容。“金子总是要发光的”，真正的人才是掩不住其光芒的，一个优秀的领导者不会因为疾贤妒能，而使真正的人才陷于“永无出头之日”。不怕下属“功高震主”，为有才能的下属提供力所能及的发展条件和发展空间，这才是一个优秀的领导者所应持有的原则和态度。
3、亲和力
这是优秀领导者增添其个人魅力的重要途径。领导者要善于“亲和”，平易近人，要使下属觉得自己易于接近，敢于接近，心理上永远存有一种“暖”的感觉。同时，亲和力也有利于领导者与下属的沟通，使领导者及时调整自己的管理策略，从而达到真正的成功。

战略管理的过程分成战略分析、战略制定和战略实施大致这三个方面

（一）战略分析
战略分析是战略管理的首要环节，同时也是战略制定的基础，战略分析的目的是为了应对企业所处经济环境的复杂性，了解企业处在这个环境下的现状，正确认识企业所处的位置以及将来所要达到的目标。
战略分析主要包括两个方面，即外部因素分析和内部因素分析，下面分别来进行论述
1.外部因素：主要包括宏观环境、产业环境以及经营环境等
（1）宏观环境的分析：宏观环境通常包括影响所有行业及企业的外部因素之和，主要有经济环境，政治法律环境，人口环境，技术环境，社会文化环境，国际环境等，这些都是企业所无法控制的因素，因此，企业只有在适应这些环境的过程中来进行企业战略的调整，达到企业在不断变化的环境中立于不败之地的目标
（2）产业环境：相对于宏观环境来说，产业环境的范围就小了很多，众所周知，产品就是提供类似产品或服务的集合，那么产业环境做为战略分析的一个方面。其分析的重点即是对产业内竞争程度的评估，按照迈克尔波特的五种力量模型来剖析，产业中主要存在以下五种竞争力量：

（A）第一种是潜在的进入者，就是最新进入现有产业的企业，这些企业一般具有较新的生产能力，进入的目的是试图与现有企业争夺市场份额，如果一个行业有很高的要求，或者某个行业是资金密集型，有很高的资金要求，那么就会形成进入壁垒，如果进入壁垒很高并且预期现有的竞争者会对新进入者实施较为激烈的对策，那么新进入者的威胁就会变得很弱

（B）第二种是供应商的议价能力，如果供应商的数量有限，行业集中度高于其销售对象所在的行业，那么商品会供不应求，供应商会有较强的议价能力，这样的话对企业来说可能就会付出更多的成本来获得材料，这些因素都要在制定战略决策的时候考虑周全才可以达到预期的效果

（C）第三种是购买者的议价能力，如果企业作为购买者，集中购买或者大规模购买，或者产品的差异较小，可供选择的供应商较多的话，那么购买者就有较强的议价能力，可以以更低的价格获得供应商的产品从而达到降低成本提高企业利润的目的

（D）第四种是替代品的威胁，替代品顾名思议就是能够满足同样或类似需求的其他产品，如果当企业所需要的产品价格超过了一定的限度，那么企业就有可能把目光转向拥有同样使用价值并且成本相对较低的替代品上，替代品会对产业竞争产生重大的影响，所以是一个重要的考虑因素

（E）第五种就是现有竞争者之间的竞争，这种比较容易理解，在此不再详细论述

（3）经营环境：主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素，包括竞争地位，消费者状况等，经营环境比宏观环境和产业环境更容易为企业所控制和影响，也更有利于企业主动应对其带来的机会的威胁

2.内部环境：内部环境包括企业内部资源，如有形资源，无形资源和财务资源；企业能力，如研发能力，生产管理能力，营销能力等，还包括企业的核心竞争力三方面因素

（二）战略制定
战略制定是企业在战略分析的基础上，选择适宜战略的过程，战略制定是战略管理的关键环节，直接影响到战略的实施的控制
总的说来，战略包括成长型战略，稳定型战略和收缩型战略
1.成长型战略：成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模，资产，利润或新产品开发等方面获得增长的战略，成长型战略是普遍采用的企业战略，主要包括三种基本类型：一体化战略，多元化战略和密集型战略

2.稳定型战略：稳定型战略又称防御型战略，是企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域，市场地位和产销规模等方面基本保持现状况，故而以安全经营为宗旨的战略，稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，从而为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快的发展，。应用较为广泛的稳定型战略主要有如下三种，暂停战略，无变战略和维持利润战略。
总的来说，稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施存在着较大的风险，这些风险主要包括，稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定，另个稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力

3.收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，采取这种战略一般都是因为企业的部分产品或所有产品处于竞争劣势，以至于销售额下降，出现亏损等，采取收缩措施以抵御外部环境的压力，保存企业实力，等待有利时机。一般分为三种类型：扭转战略，剥离战略和清算战略

综上所述，成长型战略，稳定型战略和收缩型战略是最基本的企业总体战略，但是，这些战略并不一定要单独使用，也可以组合使用，对于大多数企业来说，一般都拥有多个业务单元，这些业务单元面临的外部环境和所需的内部条件都不尽相同，完全可能因地制宜，因时制宜地采用不同的总体战略

（三）战略实施
战略实施的主要内容包括组织调整，调动资源和管理变革
（1）组织调整是企业组织应该适应战略的要求，战略的变化要求企业组织进行相应的调整，以创建支持企业成功运营的组织机构
（2）调动资源：调动企业不同领域的资源来适应新战略，包括人力，财务，技术和信息等，促进企业总体战略和业务单位战略的成功
（3）企业变革：企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征。

总之战略管理是一个循环的过程，并不是一次性的工作，需要不断的临近和评价战略实施的过程

风险投资后管理是风险投资区别于传统投资的显著特点之一。20 世纪80 年代中
期, 美国学者提出了风险投资后管理的概念; 90 年代以来, 部分学者对风险投资后管理进
行了若干案例研究[ 1] 。我国学者近几年才开始研究, 研究较少且不系统, 水平低, 特别是
缺乏专题研究, 缺乏对投资后管理实践的理论指导。
一、当前在风险企业投资后管理中存在的问题
根据对部分风险投资机构进行调查分析, 笔者认为, 我国目前投资后的管理尚处于初
级阶段。主要存在以下几个问题:
1. 缺乏有效的监控模式, 监控乏力。在对风险企业的监控方面, 我国的风险投资公司
做得不够好, 缺乏诚信, 监控机制不健全, 对企业监控目的不明确, 具有随意性, 监控过程
持续性差。投资经理既是投资决策中心又是管理服务中心, 必须负责风险企业的决策评
价, 同时又必须进行风险企业的管理监控, 况且每年要经手几个甚至十几个投资项目, 繁
重的业务量必然使其在处理某个问题时难免有疏忽之处, 间接导致了风险企业的失败。
我国的金融体制不完善, 投资工具匮乏, 中介市场发展不平衡, 缺乏法律、咨询管理等专业
管理机构, 致使监控力度差, 手段单一。投资经理只是简单地出席董事会、打电话了解情
况、查看企业财务报表, 很难达到预期的效果。缺乏相应的监控制度, 责任不清, 出现问题
后, 投资经理与被投资企业管理层互相推卸责任, 而不去考虑补救措施。
2. 缺乏对风险企业的增值服务。增值服务是风险投资公司为风险企业所提供的一系
列咨询服务的统称。然而, 一些风险投资经理的头脑中没有投资后管理或增值服务的概
念, 认为挑选好的投资项目就事半功倍, 而把主要精力放在信贷、购买债券、股票和炒房地
产等其他业务上; 一些风险投资经理虽然有增值服务的想法, 但重点还是放在对风险企业
的监控上, 他们认为不能过多地参与风险企业的管理, 因为风险企业认为投资公司并不能
[ 收稿日期] 2004- 05- 06
[ 作者简介] 赵广财( 1972- ) , 男, 黑龙江哈尔滨人, 哈尔滨工业大学管理学院硕士研究生, 从事技术
经济与管理研究。
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准确地掌握企业的情况和数据, 过多的参与会引起他们的反感, 害怕丧失对企业的控制
权, 因此抵制投资公司的介入; 再有一种就是能主动为风险企业提供增值服务, 但服务内
容不全面, 服务方式不规范, 因为这些投资经理基本都来自证券公司, 仅熟悉风险资本的
上市、收购和并购。
3. 产权代表管理机制不健全。产权代表是风险投资公司委派管理风险投资公司在被
投企业股权的代表, 一般是由负责该项目的投资经理来出任。投资后管理的效果在很大
程度上取决于产权代表对项目管理的好坏, 我国风险投资后管理的滞后与国内风险投资
机构的产权代表管理机制不健全以及执行不力有关。综合分析有两点: 第一, 缺乏对产权
代表的管理。国内许多风险投资机构的产权代表在进行投资后管理时, 缺乏责任心, 工作
流于表面, 一般很少关心企业的经营情况, 往往会出现其他股东资金不到位、资金被挪用,
企业经营与原商业计划相差很大, 企业得不到增值服务等等, 使原本不错的项目在投资后
并未出现效益的大幅度增加, 而出现停滞不前, 更有甚者效益出现了滑坡。第二, 缺乏对
投资经理投资后的绩效考评。在投资后管理中应当看到: 一方面是由于国内的风险投资
公司将发现好项目、投资于好项目作为公司的首要目标, 而忽视投资后管理工作; 另一方
面也应注意到, 各个风险投资公司的工作绩效考核方法中缺乏对投资经理的投资后绩效
的考评, 或在整个考核体系中的权重较低, 直接影响投资经理的绩效及从事投资后管理的
积极性, 最终影响了投资管理的效果。
二、加强投资后管理的对策
1. 加强投资后管理的监控及问题处理模式。第一, 组建专职的项目监控小组。风险
投资公司与风险企业签订投资协议, 并向风险企业注入第一批风险基金后, 如何适时监控
风险企业的运行, 取得最高的投资收益, 成为风险投资公司面临的首要管理问题。风险投
资经理面临几十个风险投资项目需要评价、决策和管理, 庞大的信息量使投资经理在处理
业务时难免有所差错, 尤其是对被投资企业的管理监控, 常常令投资经理顾此失彼。项目
监控小组对被投资企业实行投资后管理, 减轻了风险投资公司总经理及投资经理的负担。
每个项目监控小组可根据自己的实际需要选取合适的人员, 负责管理2~ 4 个风险企业。
每个项目监控小组由风险投资公司统一管理, 赋予其相应的权利和义务, 定期制定工作计
划并及时将被投企业的信息反馈给投资经理。第二, 对问题的处理模式。项目监控小组
应适时监控被投企业的经营运作。由风险企业外部环境的改变或由经营管理不善引起的
被投企业内部环境的改变导致风险企业面临逆境。图1 显示了风险投资公司认识和化解
逆境的流程, 从中可以看出, 风险投资公司的逆境处理模式主要包括以下两条线路[ 2] : 一
是项目监控小组线路。当项目监控小组确认逆境后, 就逆境产生的原因、后果及初步的解
决构想写成报告, 送交风险投资经理审核, 再递交到风险投资公司, 由风险投资公司展开
调查, 提出具体的解决方案交由项目监控小组向风险企业解决实施。其二, 风险企业线
路。当风险投资公司了解到风险企业面临的逆境后, 风险企业必须向风险投资公司递交
责任书, 明确主要责任人, 由风险投资公司展开责任调查后, 提出责任处理书交给风险企
业主要管理决策者实施。风险投资公司可以根据其责任的大小给予相应惩罚, 若责任重
大, 风险投资公司可以置换管理层人员。
2. 有效地向风险企业提供增值服务。无论是从投资监控角度讲, 还是从提供增值服
务角度讲, 优秀的风险投资经理应该懂得不是依靠自己的正式权力即投票权来影响被投
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资企业。因为, 如果仅仅凭着正式权力来影响被投资企业, 将极易与企业管理层形成一种
猫和老鼠的关系, 而不是合作关系。为了发展一种良好的关系来影响被投资企业并且最
有效地为之提供增值服务, 风险投资经理必须努力做到以下几点: 第一, 风险投资经理应
该懂管理、善经营, 具有丰富的企业管理经验, 同时具有各方面的产业网络和广泛的公共
关系资源。从我国目前的情况来看, 风险投资经理素质离职业的要求尚有很大差距, / 既
懂技术又懂管理; 既懂产业运作又懂资本经营0的投资经理很少。因此要做好增值服务,
一方面风险投资公司要吸收优秀的复合型人才; 另一方面风险投资经理要加快自身素质
的培养, 力争成为这一领域的专家, 同时充分利用自身的信息资源网络、人力资源网络、社
会关系网络、服务网络等各方面的优势, 获取除技术、市场等常规分析之外、其他人很难获
取的信息, 并投入到管理过程中, 实现资本价值的最大化, 获取高额投资回报。第二, 努力
打造公司经理的职业品牌。风险投资在我国虽然刚刚起步, 但势必蓬勃兴起与发展, 必然
成为一个充满朝气与生机的崭新行业, 成为一个为投资者带来丰厚回报、为当地带来不竭
税源的新兴产业。投资经理在风险投资公司的成功案例和投资经理为投资者实现的价值
增值都是考核投资经理品牌的重要指标, 也是个人价值实现的重要目标函数。投资经理
的个人名声关系到职业生涯能否达到辉煌, 同时, 一个有品牌的风险投资公司将最有利于
改进所投资企业的社会形象。第三, 做被投资企业的真心朋友, 而不仅仅是股东、董事。
例如, 当要说服一名具有很强技术背景的创业者心甘情愿地将首席执行官位置让与另一
个更富有经营管理经验的创业者时, 投资经理可以安排一系列推心置腹的谈话甚至宴请,
让前任首席执行官感到这完全是出于企业业务发展的需要[ 3] 。第四, 当好教练与参谋, 而
不直接干预企业具体运作, 尤其是不介入一线经理人员的具体工作。同时, 由于目前诚信
制度不完善, 名义上的财务报表已不能反映被投资企业的全貌, 通过非正式沟通, 往往能
获得意想不到的收获, 这样增值服务才能发挥效果。
3. 完善对产权代表的管理。建立和执行产权代表的管理办法。风险投资公司产权代
表的管理办法应包括: 公司产权代表的管理职能部门及职责、产权代表的管理、增值服务、
工作纪律与奖惩。其中核心部分是产权代表的管理。产权代表的管理主要包括: 第一, 人
选与任命。产权代表的人选一般是由负责该投资项目的投资经理出任, 由公司最高行政
管理机构任命。第二, 产权代表的任职条件。品行端正, 作风正派; 坚持原则, 工作认真、
负责; 熟悉被投资企业, 有综合的管理经验, 具有资本运作的知识和能力, 熟悉会计业务和
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财务管理。第三, 产权代表职责。及时掌握被投资企业经营情况、财务状况和其他关系到
公司权益的重大事项, 对被投资企业实施投资后管理。具体包括: 定期或不定期向股权管
理职能部门汇报; 被投资企业无重大事项时, 每季度汇报一次; 被投资企业有重大事项时,
随时汇报; 定期、及时向公司股权管理职能部门提交工作报告; 按照入股合同规定, 审查、
分析被投资企业提交的有关报告, 并签署建设性意见后及时送交公司股权管理职能部门;
严格按照公司利益和意志发表意见, 执行公司决定; 负责对被投资企业提供增值服务; 负
责公司投入资金的退出变现等。第四, 产权代表应注意的企业事项。可能发生对公司股
权权益较大影响的事件以及被投资企业涉及重大事项时, 公司产权代表必须及时向公司
股权管理职能部门提交临时工作报告。重大事项包括: 股东会议和董事会拟表决的事项
及其决议和纪要; 企业董事、监事、副总经理以上领导层人员和财务经理人员的岗位变动;
企业申请贷款、为他人担保、贷款到期无法及时还贷; 违法经营; 出现亏损; 涉及被投资企
业的重大诉讼事项; 对外投资、固定资产购置; 经营方向、方式发生变化; 被投资企业及其
子公司合并、分立、破产、解散、被收购和兼并; 企业的经营环境发生重大变化; 被投资企业
进入清算、破产状态等。当然, 建立产权代表管理方法只是为加强对产权代表的管理提供
了一个技术平台, 真正要通过对产权代表的管理来改善投资后的管理, 还应该认认真真地
去执行管理办法。
2. 完善投资经理的绩效考评指标体系。国内的大多数风险投资公司都有自己的投资
经理绩效考评体系, 但都是重投资、轻投资后管理, 因此在考核指标的设置上都是以投资
金额、通过项目数量、上会项目数量、立项项目数量、接洽项目数量为核心。这两年由于国
内创业板一直未开设, 大多数公司又开始注重短期收益, 使得现实收益这一指标成为绩效
考评指标的核心。因此完善绩效考评体系, 首先应完善考评指标。我们在借鉴国内知名
风险投资公司的投资经理绩效考评指标的基础上, 提出了体现投资后管理的投资经理绩
效考评指标, 包括内部收益、净资产增加值、管理项目数量、收益费用比率、投出金额、通过
项目数量、上会项目数量、立项项目数量、接洽项目数量、交办任务完成情况、特别工作、文
件资料等归档、出勤指标。针对每一项指标要根据具体情况设置相应的分值, 同时, 根据
层次分析法确定各项指标的权重( 显示投资后管理的指标所占比重较大) 。这样, 得出的
分值越高, 说明投资经理的绩效越高。
三、结束语
本文客观分析了我国风险投资后管理的现状, 总结出存在的三个问题, 并得出相应的
对策。经实践证明, 这些对策可以较好地提高风险投资机构进行投资后管理的能力。但
由于投资过程中存在许多不确定因素, 致使问题分析不够全面、透彻, 考评体系不够健全,
还需要在投资后管理的实践中逐步完善。

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