民营企业管理

民营企业怎样管理？~

看到你这种情况我觉得心里特难受。公司做到这地步真是不可思议。一般来说，民营企业在发展初期都一家人做。什么管理呀、业务员呀都是自己做。但做到一定程度还是这种情况不能源说在经营观念上存在一些不足。我这样形容，你父母这种方法就是过去的土地主管理方法。什么意思呢，就是什么都不放心，什么都要自己去做，只有这样心里才踏实。而这样带来后果就是公司的管理一踏糊涂。
要改变这种状况，我认为首先是公司老总，也就是你的父亲要改变经营观念。再就是公司要有管理制度。用制度去管人。一个公司从上到下要形成一种意识，就是围绕公司的重点去做工作。如生产安全、产品质量、生产效率及产品成本及节能降耗都要有明确的要求。公司决策者在经营管理过程中要敢于放权，要相信人。对公司招聘进来的员工要进行培训，对于有头脑有管理能力的员工要让他们去做管理。分工要明确，要有一整套管理制度。要做到这些，关键是你父亲。
我也在很多小公司做过，有些管理混乱的企业，因为有钱赚，觉得不错。但换一个角度去看，公司已经做到头了。为什么？这就是站的高度不一样。我曾遇到一个企业，人数不多，都是家里人做管理，老总忙得团团转，我在那里时，有一次老板问我说公司怎么样？我告诉他说，从你的角度看做得不错。但从我的角度看，你已经站到山顶了。没有什么发展余地了。如果你能够换一个角度去做公司，你这公司还在山脚下或者说是在半山腰。后来这老板按我的建议去做，现在都有几个分公司了。
虽然我不知道你公司是做什么的，但我肯定，公司在管理方面没什么管理制度。如安全方面有什么具体要求、产品质量方面有什么具体指标、如果这些都没有，做起来那产品还会有竞争力吗？更不要说业务员了。

民营经济已经成为我国经济的重要组成部分，在一些地方已是半壁江山，在促进经济发展，增加财政收入，满足广大群众不断增长的物质和文化需要等方面发挥了重要作用。因此，在当前加强民营企业的管理，提高民营企业的竞争力，是各级政府部门的应尽职责。
一、企业现金流的管理
要进行有效的现金流管理，企业集团除了根据自身的发展特点，采取适宜的资金管理模式之外，还需在以下几方面加强管理：
资金预算管理。这是企业集团全面预算管理的主要内容，通过资金预算管理确定一定时期内全部货币流入和流出数额并加以平衡，借助预算机制与管理形式实现企业可持续发展。
流动资产管理。从财务角度看，经营性现金流量管理的重要是流动资产管理，应着重注意以下几点：（1）尽量压缩流动资产投入，如缩短应收款的账期、加快存货周转、实行现金合并，以减少低盈利资产的比重，增加经营性现金净流入。（2）合理安排存货库存，减少现金的无谓支出，降低存货的毁损及减值所带来的风险。（4）设立现金警戒线值，如有70%的资产负债率，该企业就不适合扩张了，因为越扩张，风险就越大，现金流危机就越严重。
制定最佳融资决策。具体应考虑以下方面：（1）依据需要选择融资方式。目前，企业融资的方式有发行股票、债券、向银行借贷、票据融资、贸易融资等多种形式，选择哪种形式应根据企业的经营情况、资金需求情况、市场供需情况和企业具体条件而定。（2）企业融资规格要量力而行。筹资过多，可能造成资金闲置流费，增加融资成本；而筹资不足，又会影响企业投融资计划及其他业务的正常发展。因此，企业要根据对资金的需要、自身的实际条件以及融资的难易程度和成本情况确定合理的融资规模。（3）尽可能降低企业融资成本。
现金流的战略管理。现金流的战略运用可采取两种形式：一是当企业资金短缺需要筹集资金时，可以考虑将部分优良资产出售或售后回租，解决企业急需的资金；二是企业资金富余时，可以考虑战略投资，将现有的闲置现金转化为未来持续流进的现金流。通过企业战略加强现金流管理，通过现金流的战略管理优化战略选择。
现金流风险管理。运用总资产周转率、应收账款周转率、资产负债率、银行借款总额、银行信用额度等指标构筑现金流风险预警体系模型，有效化解现金流风险对企业生产经营的影响。当现金流偏离正常状态时，对可能造成损失的条件进行定性和定量的分析与判断，提出专门的风险分析报告对风险做出综合评估，预测风险事件的概率和后果，了解企业可能面临的现金流危机，通过分析造成该种状态的原因，提前采取防范措施。
二、企业库存商品等存货的管理
集团财务加强库存商品资金需要量的预测分析，采取销售额流动资产分项百分比预测法，回归分析预测法，库存商品周转天数预测法，库存商品进货时间序列预测法分析确定资金定额。
（一）开展加强库存商品管理，减少库存商品占用和损失的商品盘存活动。
商品盘存分自有资金购进和代销购进。
商品盘存分货号、规格、品名、数量、单价。
商品盘存比照分析进货时间。
商品盘存分析销小存大，积压滞销，超（近）保存（质）期，质次价高，破损等数量分析。
计算库存商品明细占定额资金比例，控制库存商品占用资金。
开展清仓让利促销活动。
（二）按时编制进货计划，坚持适销对路，勤进快销，小批量多批次地合理组织商品，超资金定额计划时，必须先请示，后进货。
（三）加强合同管理、验收、保管上柜管理。
（四）加强考核
商品的周转天数。
商品资金定额计划执行情况。
商品适销情况。
商品损耗、损失情况。
（五）加强存货检查审核
根据客户提供的存货明细账，观察有没有异常的项目。比如存货红字，即存货数量是负数。为什么存货数量会出现负数呢？一般来说，是存货的实物已经入库了，但会计由于种种原因没有将这笔入库的存货记账。稍后，这些存货又被领用或售出了，会计在账上做了出库。这样没做入库而做了出库，必然形成一个亏空，有的时点刚好出现红字。为了解决这个问题，会计就要把当初未记入库的原因找出来，并相应地补记存货入库。
从数量方面来看，将存货盘点结果与存货的明细账做抽查核对。该核对是双向核对，既要从实物核对到存货明细账，主要是针对存在性认定，又要从存货明细账核对到实物，主要是针对完整性认定。同时在核对过程中，要核对所有类型的存货。如果盘点日与期末日不是同一天，还要将盘点结果向前或向后推，也就是盘点结果加上此期间的出库和入库记录，看结果和财务记录的数量是不是一致。
从单价方面来看，要检查存货流转时采用的方法（如先进先出去、加权平均法等）是否正确，还要检查费用的分配和成本核算是否正确。
从存货跌价准备方面来看，要从数量是否过剩、技术是否过时、单位成本是否已经高过将售价等几个方面来讨论是否要计提存货跌价准备。
三、企业内部审计工作的发展
民营企业在我国经济、社会、文化建设中发挥积极作用的同时，目前也面临着挑战和困难，作为内部审计如何推动地区民营企业、中小企业的发展，很重要的方面是通过加强内部审计工作推动管理的升级换代。
民营企业有一个发展的过程，在初始阶段可能不会有独立的内部控制体制，有的是家族式的，家长式的，是非常简单、初始式的管理，不发生委托、受托关系，因此不需要建立内部审计制度，但是发展到一定水平、一定规模的时候，企业的管理就成为一个非常突出的问题，就需要通过建立内部审计制度来解决。一个企业是不是建立内部审计制度，反映了企业的管理水平。
现在有很多民营企业规模不小，但面临着管理如何升级、如何提高管理水平的问题。这个问题解决不好，也许若干年以后，企业会逐步走向萎缩。因此，推动民营企业内部审计的建立是一项非常重要的任务。
企业的董事会、管理层、财务管理、内部审计、员工委员会是构成企业框架的几个组成部分。而内部审计是组织内部的一种独立客观的监督和评价活动，它通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现。
四、完善企业内部会计控制主要内容
具体从货币资金控制和采购与付款控制两方面加以描述。
货币资金控制
（1）岗位分工控制
①建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限。
②出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的工作。
③配备合格人员，进行岗位轮换。
④建立回避制度。单位负责人的直系亲属不得担任本单位会计机构负责人，会计负责人的直系亲属不得担任本单位出纳人员。
（2）授权批准制度
①明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序。
②明确经办人员办理货币资金业务的职责范围和工作要求。
③严格按照申请、审批、复核、支付的程序办理货币资金的支付业务。
（3）现金控制
①实行现金库存限额管理制度。
②明确现金开支范围和支付限额并严格执行。
③现金收入及时存入银行，严格控制现金坐支；严禁擅自挪用、借出货币资金。
④定期盘点现金，做到账实相符。
（4）银行存款控制
①加强账户管理，按规定办理存取结算。
②严格遵守银行支付结算纪律。
③定期获以银行对账单，查实银行存款余额，编制银行存款余额调节表。
（5）票据控制
明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，防止空白票据遗失和被盗用。
（6）印章控制
①财务专用章应由专人保管，个人名章应由本人或其授权人员保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。
②严格履行签字或盖章手续。
（7）监督检查
①定期检查货币资金业务相关岗位及人员的设置情况。
②定期检查货币资金授权批准制度的执行情况。
③定期检查印章保管情况。
④定期检查票据保管情况。
采购与付款控制
（1）岗位分工控制
①建立采购与付款的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购与付款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
②采购与付款业务不相容岗位：请购与审批；询价与确定供应商；采购合同的订立与审核；采购、验收与相关会计记录；付款申请、审批与执行。
③不得由同一部门或个人办理采购与付款业务的全过程。
（2）授权批准控制
①明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。审批人不得越权审批。
②明确经办人的职责范围和工作要求。严禁未经授权的机构和人员办理采购与付款业务。
③对于重要和技术性较强的采购业务应当组织专家进行可行性论证，并实行集体决策和审批。
④加强对请购手续、采购订单、验收证明、入库凭证、采购发票等的管理和相互核对工作。
（3）请购控制
①建立采购申请制度。明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。
②加强采购业务的预算管理，对于超瞀和预算外采购项目，由具有请购权的部门在对需求部门提出的申请进行审核后办理请购手续。
（4）审批控制
建立请购审批制度，明确审批权限，并由审批人根据其职责、权限以及单位实际需要等对请购事项进行审批。
（5）采购控制
①根据物品或劳务库存商品的性质以及供应情况等确定相应的采购方式（定单采购、合同订货直接购买等）。
②制定例外紧急需求的特殊采购处理程序。
③经过比质比价和规定的授权批准程序确定供应商。
（6）验收控制
①建立健全验收制度。根据制度规定验收所购物品或劳务等的品种、规格、数量、质量等，并出具验收单据或验收报告。
②实行验收与入库责任追究制。验收过程中发现的异常情况，应查明原因，及时处理。
（7）付款控制
①严格核对采购发票、验收单、人库单、合同等有关凭证，检查其真实性、完整性、合法性，对符合付款条件的采购业务及时办理付款业务。
②加强应付账款和应付票据的管理，已到期的应付款项经批准后办理结算与支付。
③建立退货管理制度，发生采购退货的，及时收回货款。
（8）监督检查
①定期检查采购与付款业务相关岗位及人员的设置情况。
②定期检查采购与付款业务授权批准制度的执行情况。
③定期检查应付账款和预付账款的管理情况。
④定期检查有关单据、凭证和文件的使用和保管情况。
五、加强企业固定资产管理
根据重要性原则，集团企业应加强单位的重要资产--固定资产的管理。
（1）岗位分工控制
①建立固定资产业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理固定资产业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
②固定资产业务的不相容岗位：固定资产投资预算的编制与审批；固定资产的取得与验收；固定资产的保管。
（2）授权批准控制
①明确审批人员授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任以及经办人的职责范围和工作要求。审批人不得越权审批。
②制定固定资产业务流程，明确固定资产的取得与验收、日常保管、处置与转移等环节的控制要求，设置相应的记录或凭证。
（3）取得与验收控制
①加强固定资产投资的预算管理。明确固定资产投资预算的编制、调整、审批、执行等环节的控制要法语。
②建立固定资产验收制度，由固定资产管理部门、使用部门和财会部门等参与固定资产验收工作。
③对验收合格的固定资产，填制固定资产交接单，登记固定资产账簿。经营性租入、借用、代管的固定资产，设立备查登记簿专门登记。
（4）日常保管控制
①建立固定资产归口分级管理制度，明确固定资产管理部门使用部门和财会部门的职责权限。
②建立健全固定资产账簿登记制度和固定资产卡片管理制度。财会部门、固定资产管理和使用部门定期核对相关账簿、记录、文件和实物。
③认真做好固定资产折旧、减值等相关会计核算。
④建立固定资产维修保养制度，对固定资产进行定期检查、维修和保养。固定资产维修保养费用，纳入单位预算，并在经批准的预算额度内执行。
⑤建立固定资产投保制度，明确应投保固定资产的范围和标准，严格按规定程序办理投保手续。
⑥建立固定资产清查盘点制度，明确固定资产清查的范围、期限和组织程序，定期或不定期地进行盘点。

范本
浅析民营企业的管理创新序言纵观二十余年来，中国民营企业创新的创业过程和发展轨迹，则发现有着惊人的相似之处：迅速地崛起，迅速地衰落，不断演绎着“创立、崛起、衰败”的三部曲。中国民营企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处。从而取得了相当可观的效果和业绩，有了一段为时不长但速度极快的膨胀发展阶段，并得以迅速崛起。然而，就在这些民营企业完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力之时，他们却停了下来，有的迷失了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从此江河日下、迅速衰败。就像我们近年来看到的爱多倒闭、巨人塌方、三珠衰落以及众多的民营企业昙花一现的从辉煌走向衰落，众多名噪一时的明星企业家纷纷落马。在令人惋惜的同时，也令人深思：中国的民营企业为什么就不能实现可持续发展？在这学期的实习期间，笔者就曾在一家民营企业就职过，通过这一家民营企业在管理模式上的问题，可窥探出整个民营企业存在的及亟待解决的一些问题。在此，特作浅显分析。一对民营企业、管理创新的理解（一）对民营企业的理解随着大力发展民营经济和相关配套支持措施的出台，民营经济得以健康发展，但是从国家统计部门的企业分类指标来看，对民营企业的概念仍没有一个明确的确定。所以，我们先对民营经济做一下界定:第一，民营经济是指经营形式，而不是以所有制类型作为界定标准；第二，就经营形式来说，所谓“民营”是相对于“国营”、“官营”，即政府直接经营管理企业而言的，是指采取市场经济的运作方式，自主经营、自负盈亏、自我约束，在竞争中谋求发展的经营形式。因为没有具体的概念,所以广而言之，它涵盖了所有非国有和非集体所有的农村和城镇经济实体城镇民营企业，主要包括私营企业、外商投资企业(含港澳台资企业)以及私人股东控股的股份制企业。（二）管理创新的含义“创新”已经成为现代经济生活中使用频率最高的词汇了。过于频繁的使用，使这个词汇的意义变得越来越含糊，越来越离开其本意了。管理创新首先是经营思想和管理理念的创新，通过创新实现由传统的家族式管理向现代公司制管理；从家长专断裂的随意管理转变为建立基于广泛咨询的、科学的决策程序和管理流程；从事无巨细的越级干预转变为注重决策和预算、权责明确的层级管理。其次是组织结构和管理结构的创新。公司规模从小到大，是一个渐进的发展过程，规模越大，结构越复杂，越影响管理的效率和经营的灵活性，越需要从集权走向分权，越需要改进领导方式和建立决策支持系统。第三，是管理规范和工作流程的创新。许多民营企业的职责设置比较粗糙、管理环节之间缺乏明确的程序，规章制度往往停留在纸面上，民主管理偏于形式。企业转轨过程中，既需要对科学管理和行为激励在一定程度上进行“补课”，又需要根据竞争战略和经营功能性战略，对管理规范和工作流程进行调整和动态更新，使企业从采购、研发、生产、销售、财务以及后勤保障等各个环节，都建立起合理的规范和工作流程，在整体上适应市场竞争的要求，并用书面描述予以明确和严格实施。二民营企业管理现状分析我国民营企业直到改革开放初期才真正起步，并在小平同志南巡讲话后进入发展的黄金时期，从总体上看，基本上处于社会主义市场经济条件下的摸索阶段，还不成熟。因此，在发展的过程中出现了一些问题，这些问题中，既有自身经营管理中不足的方面，也有企业外部环境限制困扰的，所有这些，都直接影响到民营企业的可持续发展.在这里,我只就许多民营企业在自身的经营管理中出现的一些问题，提出一些看法。（一）缺乏长远的战略决策民营企业创业之初，基本上不谈战略。然而，随着企业规模的扩大，许多民企的组织架构、管理模式、经营理念还和创业初期一样。一些新办的民营企业，虽然员工和老板的素质相对较高，但过多考虑战术、营销和眼前的利益，甚至为了短期的利益而牺牲长期的利益，很少能站在行业发展的高度去审视企业自身走过的道路和制定企业完整的发展战略。有的企业在谈到企业的发展战略时，完全是理想主义者，看似美好蓝图，实为泡影。众所周知,索尼公司是世界上有名的生产通讯和电子产品的大公司,可是在最初它也不过是一个小作坊。从索尼公司的发家史来看，在索尼还是一家小公司的时候，就定下长远的战略目标，要冲出日本，走向世界。在确定这个目标以后，就开始在全世界寻找机会。1952年，索尼公司开始在世界上第一个生产晶体管收音机。我们可以想象，在50年代，制造这种新型收音机，要克服多大的困难。但就是因为有这个长远的目标支持，使索尼和其他的小公司区别开来，获得了巨大的成功。我们不妨再来看另一个例子，就是巨人集团进入生物工程领域一事。对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，在对这个市场的开拓中，由于不了解该领域的消费者特性，尤其是不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，巨人集团在整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。生物工程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨人大厦的拖累。在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝纱的财务运作机制：先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润后过来支持巨人大厦。但是，实际的运作出现了偏差，由于巨人大厦预算的不断上升，史玉柱不能去为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱，结果是巨人大厦没能撑起，反倒赔进了生物工程。我们由此可以看出，缺乏长远的战略决策，对民营企业的发展是致命的一击。（二）缺乏有效的管理机制1重业务，轻管理20世纪80年代诞生的中国民营企业现在所处的阶段，从企业的生命周期看，基本处在成长期的末期、成熟期的初期。这就出现了一般企业在这个阶段普遍存在的现象：由于企业发展到这一阶段之前，高层经营者往往优先关注业务的增长，对管理的重视程度相对不够，“大企业，小管理”的矛盾突出出来。只想到如何把企业作大，而忽略了如何做强。2制度体系不健全部门和团队工作模式不能形成，组织行为中的个人倾向严重。在成熟的企业里，部门和团队是组织运行的基本单位，个人只能通过部门、团队和规范的制度起作用，个人行为必须遵循组织行为。而中国民营企业由于缺乏规范的组织运行体系和制度规定，企业的正常运行基本上依靠的是人治，从而引致个人在企业经营过程中的影响甚大，个人的风格、好恶、情绪等因素也随同影响企业的经营和管理；相反，企业运行的基本单位——部门、车间等组织的相应功能被弱化，甚至成为了某些经营管理者个人的附庸或办事机构。3没有有效的授权机制由于组织行为中的个人倾向严重，个人代替了部门或团队起作用，使得经营过程中的信息和各种资源（市场资源、组织资源）掌握在单个人的手里。结果，经营、管理信息成为了个人私有信息（而非组织信息），各种资源成了单个人的私有资源（而非企业的资源），导致资本所有者或其授权人在经营管理上的实际失控。企业在较小的时候，老板可以直接参与各种生产、经营业务，对所有的生产、经营情况都了如指掌，对企业的控制程度很强。随着企业生产经营规模不断扩大，老板不得不从具体的生产和业务管理中脱离出来，从事经营性和战略性的管理工作，而把具体的生产和业务管理工作委托给各位副总，甚至直接委托给部门（车间）领导。伴随业务的迅速扩大，这些副总或部门领导同样必须向下级授权。结果，具体的生产、业务管理信息和相关的资源就逐渐转移，如果此时再缺乏有效的控制机制，那么，老板甚至副总们就会一步步失去对企业的有效控制。当信息和资源掌握在个人手里时，不仅使老板当期失去对企业的有效控制，更为严重的是，老板实际上甚至不可能进行中、高层人事变动，否则企业的生产和经营就会受到震动，从而使老板处于两难境地。4激励机制不完善缺乏有效的激励机制使个人无法预期其在组织中的前途和利益；个人取代部门发挥作用也必然导致这样一个直接后果：个人的机会主义倾向明显增加（利用一切机会谋取个人的短期利益）。当这两种现象同时发生时，企业不可能及时监察到或者让个人承担制度缺陷所带来的损失。于是，掌握了一定权力的人，利用手里的权力偷偷为自己谋利；没有权力的人，则想办法偷懒，不努力。这样，企业就没能激励全体员工沿着最符合企业整体利益的方向去努力，或者在员工偏离了企业利益方向的行为出现以后，企业又没有有效的机制去纠正和约束。许多“灾难”就这样发生了。5信用和信任危机民营企业绝大部分的交易都是现金交易。由于缺乏信用环境和信用的平台，信任也就出现危机，以致所有者不信任经营者，、所有者、经理、员工之间没有信任，企业家喜欢处处身先士卒。然而，高层管理者事事过问，中层管理者得不到锻炼，则不利于培养企业的接班人，不利于整合企业人力资源。而人的精力总是有限的，企业家在事务性的工作上浪费大量的精力，势必影响在企业战略发展上的研究。6家长式的管理模式1）家长式的管理模式容易导致企业战略决策失误企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。民营企业家长式管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着“大概”、“可能”、“估计”、“大致”等非理性判断进行。追求时髦，搞多角化经营，对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析，又不吸收新经营项目的专业人才，盲目进入，结果必定导致企业的衰败。2）家长式的管理模式使企业发展到后期独裁和集权化倾向严重一些民营企业在赚到一点钱后，家长们就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。3）任人唯亲，难以吸收先进人才由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严惩的人才危机和信任危机，因为家族中不可能产生这么多“优秀可靠”的人才，即使有也是忠诚有嘉，才能有限。而事实上，既忠诚又有才干的人才并不少，但之所以显得匮乏，是一些企业看似招贤若渴，实际却是叶公好龙，而且浪费严重。其根本原因就在于企业的观念落后，管理方式生硬，认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系，而没有从思想意识上真正重视过人才，把员工的利益和人格尊严逼到他们心理随的极限。许多优秀人才之轻易跳槽。从企业发展和长远观点来看，唯亲是用，采取家长式集权管理模式可以说是民营企业合理吸纳和利用人才的最大障碍。三实现民营企业的管理创新大部分民营企业几乎都处于一种流变状态——企业发展随企业家的思维逐流。面对来自各方面的批评，民营企业家往往将责任推究给市场的不规范，或者将这种“随意性”美其名曰“不断创新”。但是，真正的创新应该是建立在规范化和制度化的基础上的。制度化和创新是“动”和“静”的关系，没有“动”的“静”是保守，而没有“静”的“动”是随意。管理正规化是克服随意性的有力武器。蔡尔德认为管理正规化是“能使企业建立起实施整套规则的管理结构，和使决策能被授权并合理地实现预期结果的工作体制”。当然，世界上没有万能的管理模式，各产业有各产业的特点，相对的管理模式也必须因此而异。但总的来说，民营企业实现管理创新，应具有以下一些共同点：（一）企业战略管理的创新1伴随着全球经济一体化和我国经济体制改革深化的浪潮，民营企业应该抓住机遇，实现战略管理上的创新。我国为搞好、搞活国有经济，将大量不景气，没有规模效益的上小型国企推向了市场去寻找最佳的资源配置，而我国的城乡居民存款和现金已达7万亿元，再加上数目庞大的民间游资，将此二者联系起来无疑为民营企业实现规模扩张提供了巨大的想象空间。如果以公共投资基金，包括产业投资基金、风险投资基金、证券投资基金的形式组建资本市场或建立相应的信贷机构向民企融资倾斜，使民营企业有充裕的资金向大量的中小型国企进行输血，这样民企不但可以进行现代化企业机制改造的洗礼，而且能借此进行脱胎换骨的改造，这无论对于国家的经济发展，还是使民营企业在新的市场机制下保持旺盛的生命力，都具有非凡的意义，完全是双赢的结果。民营企业在确定竞争战略时，也只有将眼光放在这种高度上，才能实现可持续发展。2加入世界贸易组织以后，民营企业面临着更大的机遇和挑战。民营企业的领导者应该站在更高的角度来审视自己并制定响相应的发展战略。民企老板必须认识到：企业是社会的，不是民营企业所有者的，企业不仅仅为股东负责，更重要的是为社会负责，这样才能使企业成长于行业，溶入于社会，培养和改良企业生存和发展的土壤；如果只将企业看成个人的，就跳不出个人利益的圈子，时时处处追求利润的最大化，其结果是最终失去企业生存的根基，这是许多民营企业昙花一现的深层次原因，只有追求企业利益与社会利益的统一，明确了企业的社会化属性，才能赢得社会，最终的目标是实现企业与社会的共同进步。站在这个高度，并制定相应的战略，才能真正意义上实现民营企业的战略管理创新。（二）组织结构的创新1学习型组织是未来企业的模式
学习型企业组织是彼得•圣吉在《第五项修炼》中首先提出的，他认为要达到学习型组织需要有这几个方面扎实的基础：系统思维、自我超越、改变心智模式、建立共同愿望和团队学习。在可以以相对低的成本广泛取得质量、技术以及产品服务多样化，并能以简单的方式获取信息的时代，变革的速度是保持竞争优势的基矗而企业要想创新、要想及时地对环境变化做出反应，首先必备的是学习的能力。学习与创新是相互作用的，因为所有的学习都可以归纳为一个周而复始的过程：深化了解事物，发明新的行为可能，付诸实践，然后观察。所以说，建立学习型组织是民营企业进行创新的首眩尤其是民企的员工整体素质相对较低，更应该不断学习。...2传统的组织结构是金字塔式的，最上面的是企业的总裁，然后是中间层，最后是基层。指挥键从上到下，决策来自最上层，下面是执行层。但是，接触市场最多的是基层。然而。现在在多变的时代，顾客的个性化日益突出，就要求将上述金字塔式结构倒置，应为：顾客--一线工作人员--管理人员。现在决策由一线工作人员决定，而上层领导变为支持服务。当然此举绝对是对“权威”的一种挑战，尤其是那种家长式的民营企业。（三）管理制度的创新1建立现代企业制度。就是要按照公司法建立科学的企业领导体制和组织管理制度。建立善于经营、敢于决策的领导班子，使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。确立所有者、经营者和劳动者之间规范的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的经营机制，提高企业的整体素质和水平。通过建立现代企业制度，促进企业治理机构创新，使民营企业管理走向社会，走向成熟，走向科学。2建立完善的人才机制。人才开发方面，管理创新的切入点应在用人观念上，要从注重资历、仪表、处世、注重专业技能和综合素质转变，大胆重用有独特技能的人才，甚至包括有某种缺点的人才；在人才选拔上，应积极采用公开考试考评等竞聘方式选拔人才，坚决打击用人腐败；在人才使用上，要通过多提供实现个人价值的机会和优厚的待遇，创造出比国有企业乃至“三资企业”更有利于吸引人才的机制，如通过“给舞台、给目标、给权力、给环境、给责任、给够利益”的方式留住人才，并发挥人才的作用。（四）管理方式方法和手段的创新1民营企业老板们应从独裁式、家族式的管理向民主管理，聘任优秀经营者管理企业过渡；要能够信任优秀管理者，大胆地放权，以便自己从琐碎、繁杂的管理事务中解脱出来，集中精力抓好企业重大管理项目；要吸取一些优秀民营、“三资’”企业的管理经验，还要勇于吸收国企的一些管理精华，打破传统的思维模式，创建先进科学的管理程序和管理制度；还要能够慷慨奖励做出重大贡献的高级管理者和科技人员，如送股份、在某些范围内实现“共产主义”等，使员工成为企业的主人，以管理方式改革创新带动体制完善。2民营企业也要建立自己的企业文化，优秀的企业文化可以促进企业的发展。但是，一些企业以为企业文化一经建立便可”长治久安”，忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行”创新”，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上，企业文化同样有”好”与”不好”之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它很可能会扼杀企业的创造精神，从而排斥外来人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。，企业文化应该是一种与企业经营的实际紧密相联的东西，准确地说应该是从企业经营的实际中提升形成的，外于企业经营的文化只是”文化”，而不能称之为”企业文化”，更不是本企业的”企业文化”。与此同时，企业文化应该是一个动态的过程，它必须与企业一起”共同成长”，没有创新或者不能包容创新精神的”企业文化”是一种消极的文化。四民营企业在实施管理创新中应注意的问题就某项大型的管理创新活动而言，切实可行的方案出台往往需要付出许多艰辛的劳动，其实施还需要一系列配套性工作。因此，民营企业要真正抓好管理创新工作，取得管理创新成果，必须掌握好科学的方法，注重效果，踏踏实实地做好其每项工作。(一)要处理好巩固现有管理成果与管理创新的关系。管理创新是对现有管理成果的改进和完善，巩固现有管理成果与管理创新的目标是一致的。但二者又存在一定的矛盾，主要表现在管理创新的否定不合理管理方式时，可能对某些管理成果的修改，甚至使好的管理风气受到影响，还可能破坏现有正常的生产经营管理秩序，为此，应科学地对待此矛盾。在涉及改革某项管理工作，尤其是较重大的管理工作时，要科学地评价改革的效果，若正效果大于负效果应当坚决实施管理创新，否则可不考虑改革；同时，在实施管理创新方案时，应尽可能少破坏正常的生产经营管理秩序，把对工作的影响降到最低限度。（二）要在灵活运用先进管理方式的基础上实施管理创新。管理创新的目的不是求新、求奇，更不是取得一时的新闻效果，而是取得最佳的管理成果，要既有利于工作效率提高，又利于管理关系理顺，还利于经济效益提高。因此，只要能够取得最佳的管理效果，不管经验方法来自何处，都应当大胆地吸娶采用。当前，我们正处于知识经济时代，优秀的管理成果、管理经验层出不穷。企业应当广泛地吸取这些管理经验，结合实际加以创新。但企业在吸收先进管理方法时要切合自身实际，不应照搬照抄，应有选择地加以运用，要通过去伪存真、去粗取精，精心筛癣灵活地加以运用，使之真正在管理中取得好的管理效果。（三）坚持不懈，踏踏实实地做好管理创新工作。对于某一项管理创新来说，既包括一套完整的工作步骤措施，还包括一系列配套工作，只有扎扎实实地做好每个阶段的工作，才能取得良好的效果，这就要求民企应持之以恒、踏踏实实地抓好管理创新。为此，民企在推进企业整个管理创新活动中，应当把抓管理创新放在日常经营工作同等重要的位置上，尤其对于一些效益长期徘徊乃至长期滑坡的企业来说，绝不能以效益不佳为借口放弃改革与创新工作，要一手抓经营、一手抓管理创新，“两手抓，两手都要硬”。在实施每一项乃至每一环节的管理创新时，都应坚持“不成功不罢休，不见效不放松”，直到管理工作取得实效，而不能时紧时松或打“退堂鼓”；在具体实施改革创新时，还应当能忍受改革的“阵痛”，坚定改革必胜的信念，把创新坚持下去。此外，应在抓好各环节工作的同时，切实抓好各项配套性工作，从整体上推动创新，使民营企业在机制上真正显示出优越性来。企业生命周期理论告诉我们，企业在生命周期的某一阶段，必须经过“再生”才能达到成熟。企业的创立使得企业第一次获得了生命，但只有当企业得以脱离创业者的影响时才会获得再生和走向成熟。相比较而言，再生的过程，更为痛苦，时间也拖得更长。对中国民营企业来说，也有一个再生的过程，这个再生过程就是企业的二次创业。由民营企业自身提出来进行二次创业、战胜自我，是需要相当的勇气和胆识的，但惟有如此，中国民营企业才有希望走向成熟和发展成大规模的现代企业。我国民营企业的发展一直倍受社会各界的重视，国家也正逐步加强在政策、法律及其他方面的扶植和引导，我相信民营企业通过不断创新，提高其竞争力，一定可以实现其可持续发展。参考文献：范建民《民企如何实施好管理创新》摘自《商界》魏杰《新经济与企业裂变》中国经济出版社魏杰〈入世后的中国企业制度创新〉摘自〈中国经济时报〉张宏颖〈民营企

这就是平时看资料少的原因。如果平时订阅一些相关的资料看看这道题不是什么大问题。

象你说的这种情况，我建议你直接给公司说：我不会写。

---

民营企业管理视频