如何加强中国民营企业现代化管理？
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
（1）决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
（3）员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（6）品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
（7）渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（8）价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（9）伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
（10）创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
[工商管理]提升民营企业品牌竞争力
摘 要
品牌是指企业及其所提供的产品或服务的综合标识，蕴含企业及其所属产品或服务的特性、品质、声誉等。品牌是产品或企业核心价值的体现，优秀的企业都是通过自己的品牌树立了良好的形象，在消费者心目中形成了购买偏好。品牌是企业的无形资产，通过品牌，企业可以获得更大的经济利益和经营稳定性。我国大量民营企业在快速发展期间由于缺乏自己的经营品牌，使得企业在取得一定的成绩后，难以得到进一步的发展，无法保障企业的战略得到高效实施。
本文通过对民营企业品牌竞争力面临的问题进行分析，提出了提升民营企业品牌竞争力的主要对策：树立品牌意识，制定品牌战略、进行品牌延伸和规模扩张、加强品牌管理，注重品牌经营、增强研发和创新能力，创立企业自主品牌、恰当的品牌定位，完善品牌传播、提升品牌文化内涵，将民族文化与世界文化融合、建设服务型政府，创造品牌建设的良好环境。期望通过本文能够再理论和实际上帮助民营企业提升其品牌竞争力。
关键字：民营企业、品牌竞争力、原因、对策。
目 录
前 言 1
摘 要 2
ABSTRACT 3
一、民营企业品牌竞争力发展现状 4
（一）我国民营企业品牌建设取得的成绩 4
（二）我国民营企业品牌建设中存在的问题 5
二、民营企业品牌竞争力不强的原因分析 9
（一）内生弱势分析 9
（二）外生弱势分析 10
三、提升民营企业品牌竞争力的对策 10
（一）树立品牌意识，制定品牌战略 11
（二）适度进行品牌延伸和规模扩张，壮大企业规模 12
（三）加强品牌管理，注重品牌经营 12
（四）增强研发和创新能力，创立企业自主品牌 13
（五）进行恰当的品牌定位，完善品牌传播 14
(六) 提升品牌文化内涵，将民族文化与世界文化融合 15
（七）建设服务型政府，创造品牌建设的良好环境 16
结束语 17
致 谢 18
参考文献： 19
13240字
来自动感居答~
小型企业生产管理要点
提高小型企业生产管理水平是系统化的工程，需要企业全部员工长期而持续的努力，就生产管理而言，生产管理主要包括生产计划、生产工艺控制、生产进度控制、产品质量控制、生产成本管理、设备管理、生产现场环境管理、安全管理、生产团队建设等内容。下面就小型企业生产管理的要点及思路做简单的表述。
一、生产计划
生产计划的依据是企业的生产类型，生产类型有存货式生产和订单式生产两种。
存货生产计划根据销售部门对一定时期内产品市场销量预测、库存成本、产品生产周期、企业的生产能力的基础上制定的生产计划，分为年度计划、季度计划、月度计划，这种计划要考虑产品销售淡季与旺季因素，在执行过程中可依据市场变动情况进行适度调整。
订单式生产计划首先要对订单进行评审，参加评审的部门包括销售、生产、研发、质管，生产部门主要考虑生产能力是否满足要求及交货期，研发部门主要考虑产品技术要求与研发周期，质管部门考虑产品质量要求以便对产品质量进行控制，销售部门考虑产品交货与售后服务组织。对临时插单生产做分级管理，红色单表示生产需要安排在最优先级，黄色单为次优先级，表示在不严重影响其他生产任务时优先安排生产。订单多接单时要进行产品赢利能力分析，当然还在分析客户贡献的长期价值。
是计划就会有变化，生产计划的目的就是要充分利用企业的资源安排生产，创造最多的价值。
二、生产工艺控制
生产工艺控制的对象是产品生产的全部过程，生产工艺控制从以下入手：
1、明确产品生产的粗步流程，制定产品生产的总工序流程图，让生产员工了解产品的大致过程；
2、分解总工序流程，制定每个工序工作要求；
3、依据每个工序的工作要求制定该工序的工作流程和操作标准；
4、对操作员工实施操作技能培训，达到都能熟练操作；
5、对员工的操作情况实时检查；
6、对员工的操作过程及工作成果进行绩效考核，将绩效考核做为发放薪酬的依据。
三、生产进度控制
对生产计划进行详细的分解，计算出各种产品的生产节拍或每天的生产量，统计每天种产品的实际生产数量，检查是否按计划完成生产任务，如未完成必须查清原因，及时采取有效措施，保证如期完成任务，以便及时交货。
四、产品质量控制
质量决定企业发展的高度，产品质量控制贯穿产品形成的全过程。
1、原料质量控制是产品质量起点，原料质量直接影响产品质量时，必须控制原料合格，当原料不直接影响产品质量时，做预算好各种质量等级原料生产合格产品的成本，以比较采用哪种等级的原料成本更低，无论如何都要制定原料质量标准、验收流程、专人负责，建立台帐记录，必要时配备相应的检验设备和检验技术人员来检测原料。
2、生产过程质量无处不在，生产各工序操作员工是过程质量控制的第一责任人，应严格按照操作标准工作，保证不会因为操作不当造成质量不合格，并能根据该工序质量标准进行合格判断，坚决剔除发现的不合格品，不让不合格品流入下道工序，如需要设立专职品控人员的必须设立专门岗位控制。
3、及时收集客户反馈的产品质量信息，属质量问题的报相关部门分析原因，制定出解决方案，组织实施，实施结果要验证。
4、各种质量问题采用PDCA方法进行质量改时。
5、加强质量管理意识宣传，培训员工质量管理技术。
6、建立各级质量目标，并对部门及个人质量目标完成情况进行考核。
五、成本管理
成本决定企业的发展速度，成本管理是现代企业管理的新重点。成本管理主要做以下工作：
1、成本核算是成本管理的基础，掌握各产品成本才能知道各产品获得的利润，进而更好的利用有限的资源来选择获利高的产品，了解产品各项成本的构成为成本分析创造条件。
2、成本分析是对产品各项成本构成比例以及成本的合理情况进行评估，看各项成本是否控制在预定的目标范围内，通过与标准成本或先进企业同产品成本的比较来发现成本改进的机会。
2、成本控制针对产品各项成本制定出控制标准，产品成本形成过程进行跟踪，发现异常及时查找原因，排除异常因素的影响，有效的控制产品成本。
3、降低生产成本的几种措施
合理布置作业场所，库房近可能靠近生产现场，各工序按生产先后顺利采用逆时针方向U型布局，工序、设备间距在不影响操作的情况下要近可能小，提高作业空间利用率。
适度自动化，随着我国经济的发展，劳动密集型企业的人力成本在产品成本中所占比例不断升高，尽可能采用机械化和自动化操作不仅能提高生产效率，还能减少用工量，进而降低生产人力成本。
消除各种浪费是精益生产方式的目标，包括：等待、过度加工、过量生产、搬运、次品、动作、库存，如何尽可能消除这些浪费是生产管理人员要解决的日常工作问题，管理人员引导全体生产员工发挥集体智慧提供改善措施。
4、建立成本考核的绩效考核体系，对部进行成本绩效考核，并进行适度分解。
六、设备管理
。。。。。。
这个课题太大了，你是要写论文还是出书？民营企业别的不说，光是行业分类就几十种，单独拿出一种都够你研究了，这么大的课题你可真敢提。。。
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