职场中该如何培养下属的工作能力？

快速培养自己得力的下属，应该怎么做？~

职场上，作为领导，如果你只擅长提升自己，却不懂得培养下属，使得你的下属都是平庸之辈，那你就不是一个合格的领导。自己亲手培养起来的人才比起，招到的或者从其他公司挖到一些的优秀人才，忠诚度肯定更高。

那么，作为领导，如何快速培养有能力的下属呢？
1、鼓励下属的主动性
领导者培养下属的关键点之一是鼓励下属的主动性。下属只有主动，才能把工作做得更好。但话虽如此，始终如一地积极进取并不容易。有些人野心勃勃，但一旦受挫，就会消沉下去，甚至永远无法再振作起来；有些人成功了就沾沾自喜，以至于之后始终没有进步。
所谓进取，就是不断奋斗，这是一个人、一个群体的生命力。展现领导者领导能力的一个重要方面是下属的士气和进取精神。因此，鼓励进取不仅是培养下属的关键，也是领导成功的关键。

2、让下属参与讨论
在任何项目中，你都可能遇到各种各样的问题。在一些公司，基本上都是由老板直接做决定，然后下属执行。但实际上，有些问题可以集思广益，让由下属适当参与讨论。

一方面是老板一个人的经历不一定完全正确，也不可能永远有效，让下属参与讨论可以丰富决策思维。尤其是现在的职场年轻人，思维活跃，富有创造力，可以弥补一些老板没有考虑到的细节；另一方面，在参与讨论的过程中，可以也培养下属的积极性和责任感。
3、坚持一定的原则，但不要死板
要培养下属，领导者必须让他们遵守一定的规则，并在实践中按照一定的规则行事。俗话说，“没有规则，不成方圆。”否则，不按照公司和团队章程办事的下属，不仅会扰乱工作秩序，还会影响与他人的关系，对领导和公司都没有好处。但是，如果领导一味地坚持原则而没有灵活性，就会失去很多机会，这对自己和公司也没有好处。因此，对下属的培养要同时坚持原则性和灵活性并行。

　“人”在企业经营的地位在现在看来是无可替代的，也是根本的核心竞争资源。那么该培养下属的哪几个方面？应如何培养下属？
豪恩电声致力成为世界卓越的电声企业，就必须建立并拥有一支良好的管理与技术团队。这个团队，便是我们热衷期盼创建的学习型组织。而这其中的关键，便得从人力资源管理“育人”的人才观入手，把人作为首要的资源进行开发。
事实上，作为职能及业务部门的负责人，要担当起本部门人力资源管理的主要职责，这其中包括如何选人、用人、育人及留人。人事部门则更多突出于改善管理环境来引导群体，譬如向其他部门提供人事管理政策、方法等的建议及指导。在与部门管理者的访谈中，不难发现有些员工存在以下情况：忠诚度不够、工作积极性不高、学习的意愿和态度不热诚且多半不能正确定位自己的职业目标。
培养下属的几个方面
第一，培养下属的忠诚度
凡进入公司的新进人员都要进行集中性的入职培训，在工作岗位上，也要接受岗位技能培训，但是，仅仅依靠培训就能让员工充分认同公司的文化及经营理念，就能使员工的工作成效立竿见影，显然是片面的。管理者要让员工拥戴自己并忠于公司，则先从自身做起，以自己忠于业务、塌实勤奋的高贵品质去打动你的下属，并以承诺的方式明确期望值。因为承诺是值得他们不懈追求并付出努力的目标期望。
第二，培养下属的职业精神
员工的职业精神直接反映员工的工作状态。若一个员工的工作积极性不高，热情度不高，我们则可以判定他职业精神不够。“忠诚、敬业、务实”是豪恩人创导的工作品质，怎样来培养下属具备这种精神，是我们管理者值得深思的问题。
公司的目标根本上来说是为了实现利润，而实现利润是要靠赢得客户。因此，我们是不需要那种整天只想着“天上能掉下馅饼”的人，事实上没有哪个诚心的客户会主动青睐你的产品。欲让公司的产品销售出去，关键在于员工是否塌实、是否能去主动拓展业务。“士之可贵者，在气节不在才智”，在敬业和能力之间，我们的天平理应倾向前者。“追求完美，止于至善”，强烈的兴趣加上持续的努力才是一名豪恩人的职业风范。
第三，培养下属的业务技能
提升业务技能是支撑员工发展并取得良好业绩的唯一手段。譬如，销售部要拓展某一片区的业务并希望从对手中夺取更大空间的市场，我们则要放开思路、积极引导自己的下属去主动挖掘市场、寻找客源。教会他们如何处理各项销售业务，如何灵活多变的与客户进行有效的沟通，如何从深度上把握客户的需求、赢得他们的信任与支持。
事实上，培养下属的业务技能是一个引导、激励及约束的过程，要想员工在自己的手下好好干，就必须充分调动员工的积极性。
如何培养下属
[如何培养下属] 一、机会教育
机会教育是指针对下属随时出现的问题予以现场指导，它是培养下属的一种有效方法。如果下属哪个地方做的不对、做的不好，你必须及时纠正他的错误并督促他在以后的工作中改进。作为一名管理者，宛如排兵布阵，行军打仗。要带好自己的队伍，不讲究策略是不行的。故在对下属进行机会教育需要把握好技巧。
[如何培养下属] 二、即时激励
仅仅靠绩效、薪酬是远远不能达到激励的效果。要培养好自己的下属，还应深究激励的一些技巧。比如如何去肯定下属工作的价值，以激发员工内在的主观能动性，也不失为一种很好的手段。所以，对于部门负责人来讲，员工干的卖力，干的有成效，更多的时候要去表扬，要去鼓励。你的赞扬、你的微笑必须设定一个标准，站在公平的立场上去让下属知悉工作的方向，工作的使命。
[如何培养下属] 三、适时授权
适时授权是一条双赢的决策，不要老是放不下心。一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，更要精于组织成员的分工。如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感，缺乏独立思考和办事的能力，从而导致自己累的要死，而下属闲的发慌。所以，你要去信任自己的下属，适当的时候让他们尝试一些富有挑战性的工作，将会大大提高他们的积极性。否则，你永远也不知道他能够走多远。
[如何培养下属] 四、参与式管理
参与式管理崇尚地是一种双向的互动管理模式。管理不是单纯的管理行为，更不是颐指气使。所谓管理者，他更多应该是一种担任教练、辅导员的角色，让每一位成员都积极参与进来、集思广益，取长补短，并做到多尊重他们的意见，多体贴他们的生活。若下属在参与管理中出现了一些小错误，也不该严厉的去批评他，多以建议及商量的口吻效果会好的多，也能增强他们参与的积极性。

要赏罚分明，恩威并施，必要时放手让员工独立完成工作。

我在公司工作的时候就有类似的感受，公司的领导习惯于让员工自己去处理问题，并且不给予他一些建议和帮助，让他自己去探索，最终无论是碰壁还是完成的很出色，都会锻炼一个人。

记得有一次我的上级领导给我分配了一项工作，这项工作是从来没有其他同事做过，我也是第一次接触。算是在探索当中，其实他有自己的想法，但是还是让我先做了，虽然在过程中我有很多碰壁的地方，但是也磕磕碰碰的做完了，他也看在眼里，最后在快要完成的时候，他告诉了我其实应该怎样改进可以增加效率，主要是因为我下次还要做，所以他略微提点了一下，我就举一反三的一次比一次效率高了。

除了真正在工作中对员工有一定的提点和帮助，其实最好的就是在员工错误的时候及时的批评。员工正确的时候给予其表扬，会让他工作起来觉得是公平的。

以上是我个人的一些见解，希望可以帮助到你，谢谢！

培养下属的工作能力，可从以下几方面着手：
1、岗位培训。教会下属基本的工作技能。
2、老带新。让经验丰富的员工，辅导下属。
3、跨部门锻炼。让下属接触更多的业务。
4、委以重任。在任务中提高下属的工作能力。
5、提高见识，开拓眼界。

在职场中，如果想培养下属的工作能力，个人认为应该是全方面，首先就是需要调整好自己的心态，不能急功近利，要对下属有一定的容忍。
这种容忍度计提前在对于下属犯了错误，要及时的指正，但是也不应该过分的大发雷霆，要给自己下属一定的成长空间，同时，对于自己的家属，也需要有足够的耐心，要学会帮助自己的下属，找到正确的工作方法。
其次，要注重结合自己相识的性格特征，还有个人的实际充分的学会扬长避短，发挥自己下属的长处，让下属多做一些真正适合自己的工作，这样能够充分调动自己下属的工作积极性，能够将下属的潜能发挥到最大 。
除了以上两点之外，还应该加强对于下属的定期培训，加强对于下属之间的沟通，了解下属的思想状态，让下属对自己产生一定的信任感，只有在满足这些基础和这些条件下，才能够真正的形成合力，才能够更好的让下属按照自己预定的工作目标而前进，也才能够真正全面的培养下属的工作能力，让自己的下属有真正的工作自信，享受到工作乐趣。

一般来说，新人刚入公司，比较有新鲜感，对什么事情都比较好奇，由于自身对具体的岗位能力各方面，还存在不足，甚至是小白，这时的学习意愿是很高的。但能力不足以独立完成任务。

这时采用的方法，上级主动告诉如何做，制订工作标准，工作流程，要求他按标准与流程操作即可。这是效率最高的方法。

等做了一段时间，他掌握的东西多了，见的东西也多了，再用这个方法，就会挫伤他的积极性，意愿就会降低。

这时采用的方法 ，以沟通为主，多听听下属的意见。给他一些挑战性，感到有参与感。但同时，把一些他没看到的，考虑不周的地方，补充完善，再让他去操作，通过这种方式，能快速帮助他成长。

以上两个，都以领导做决策，领导对事情负责。

到第三阶段的时候，下属具备了一定的能力了，就不需要领导做决策，只是关注他需要什么资源，什么支持，由下属决定如何做。有一定的决策权。当然也就对事情负责了。

这时下属的成就感较高，意愿相对中等。对于下属的能力锻炼也比较有效。

最到后阶段，下属能独当一面的时候，领导只需要结果即可。不再关注过程。下属的成就感和意愿也是最高的。这个相当于完全授权的。

因此发现下属能力不行的时候，要根据不同的阶段，采用不同的措施，因材施教

我觉得可以分几个阶段：
首先是对于工作年限3年以下，它们个人的工作方向和方式，都还没有形成习惯，领导可以根据每个人的性格和特长，安排合适的岗位，发挥它们的个人长处，先把把个人擅长的方向做好，作为领导，要监督，并引导他们做好事情。
然后对于工作3年以上8年以下的下属，它们形成自己的工作方式和方法，都有自己擅长的方向，这时候，可以安排他们做擅长方向的事情，同时也安排做一些其他工作内容的事情，作为领导偶尔可以放权，让下属自己发挥，发现他的其他能力，培养下属的全面性，这叫横向发展，多方位发展。
最后对于工作8年以上的下属，这种人在自己的某个领域，都有很长的经验，领导只要把握大方向，细节可以不去管，基本可以放手交给他去做，同时在工作中，碰到困难，给予力所能及的帮助。
上面说的三点，工作年限不是绝对的，主要是看个人的能力，什么样的能力，对应什么样的培养方式。

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