下属能力不足怎么办？

下属能力低的时候，领导应该怎么办？~

在工作中，我们可能会碰到各种各样的领导，遇见一个好的领导，我们不仅能够在事业上有所建树，而且工作也更加开心。判断一个领导是不是有能力，就看他的管理方式，而水平越低的领导，就越喜欢用这3种方式管理下属。

下属绝对会有缺陷的。之所以需要团队管理，就是因为每个人都存在缺陷。为什么会抱怨？
凡是抱怨下属能力不足的领导者，99%都是自己在人才的选择、配置、管理或培养上出现了问题。

一、做好“选人”一切团队问题都源于自己的管理无能，无关下属的能力。
对这句话，你可能会有这样的质疑：
假如公司配给我的人确实能力很不行，难道这也是我的管理无能吗？
是的，因为选人本就是领导最重要的职责之一。
微软的观点就是，选对人比培养人更重要。
对的人进入团队后，会快速产生价值，而且你需要在他们身上花费的精力会很少。
但如果选择的人能力不足，你就要投入更多的时间和资源来培养他们，还要把本该他们干的活给干了。
这意味着作为领导的你，一段时间内基本上把自己填进去了，实际上耽误了更重要的工作。
如果选择的人在人品上有问题，那对团队而言更是一场灾难。
有个著名的“酒与污水定律”，说的是：一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。

因此，与其花费很多不必要的精力来培养不合适的人，不如花更多的精力在选择合适的人上。
二、做好“搭配”选好人后，不代表你就可以高枕无忧、放手不管了。
同样的一批人，在不同的搭配组合之下，团队表现可能有天壤之别。
这就是为何同一支足球队，在不同教练手上，战绩会有巨大不同的原因。
团队管理的本质就是优化人员配置，配置水平的高低体现了团队管理水平的高低。
人力资源管理中有一个“不值得定律”，这个定律说，一个人认为不值得做的事情，就不会做好。
你要相信，没有能力不行的下属，只有放错位置的人才。
位置放错了，他就会认为你分配的事情不值得做，自然就不会做好，在你眼中就成了“能力不行”了。
因此，一个优秀的管理者，必须深刻了解下属的意愿、能力、性格特征，合理分配他们的工作。
比如：
高成就动机的下属，就安排他单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作；
依附感强的下属，就更多让其参与某个团队共同工作；
权力欲强的下属，就安排其担任一个与之能力相适应的主管等。
三、做好“管理”选好人，做好搭配，一个优秀团队的架子就有了，这就像一辆“车”被制造出来了，
但要让这辆“车”动起来，行驶到目的地，还需要有人来“驾驶”，也就是管理。
一个人的管理水平不高，主要就是受到下面六大因素的影响：
因此，一个优秀的领导，一定要做好这六大因素的管理。
1、目标
目标不清晰，下属就没有努力的方向，能力就无法聚焦，工作成果也无法展现。
目标不清晰的主要表现有两种：
团队目标不明确或下属不清楚目标；
目标不合理，比如太低了下属缺乏挑战的动力，或太高了又让下属望而生畏。
因此，一个优秀的管理者，必须能给团队设定清晰的目标，至少是符合SMART原则的。
S 代表明确性(Specific)，也就是目标必须是具体的，而不是笼统宽泛的；
M 代表可衡量性(Measurable)，也就是目标必须是数量化或者行为化的；
A 代表可实现性(Attainable)，也就是目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R 代表相关性(Relevant），也就是目标必须与整体工作是相关的；
T 代表有时限性(Time-bound)，也就是目标必须有明确的截止期限。
这个目标还需要让下属也很清楚，并且你能根据下属的不同情况对目标做合理分解，让每个人分配到的子目标，都是跳一跳够得到的。

2、计划
光有目标，但没有计划或者计划不可行，下属依然会无法适从。
特别是多人协作的工作，在没有计划的情况下就贸然开始工作，结果只能是一团乱麻，个体能力再强的员工也会变成你眼中“无能”的下属。
因此，作为领导，你必须要有一份可以让下属照着开展工作的计划。
3、流程与方法
每个下属的能力水平都是不一样的，有人可能只要你给个方向，他就能给你最终的成果，但这样的下属在你团队中的比例绝对少于20%。
对于绝大多数下属，你不能只提要求或只给目标，而不给方法。
否则你只能一次次地失望于他们的“无能”。
因此，你需要将团队的优秀经验固化成流程和模板，这样既能给下属以方法指导，又能在人员工作水平参差不齐的情况保证团队整体的工作水准。
4、沟通
很多时候，某个下属之所以在你眼中“能力不足”，并不是真的能力不行，
而是团队中的沟通不充分，导致他理解的工作或努力的方向与你所期望的偏离了。
因此，你一定要建立一个充分沟通的机制，比如日例会、周会的安排。
除了这些正式的沟通机制外，你还可以营造一个充分交流的团队氛围，这样整个团队的目标就更容易一致了，谁碰到问题也更容易找到求助的人。
5、检查调整
无论多么好的目标、计划、流程与方法，无论能力多么强的下属，在实际执行任务的过程中，一定会产生偏差。
很多时候，这些偏差产生后并没能得到及时的发现与纠偏，于是最后下属呈现给你的结果就是不合格。
因此，你一定要建立一个闭环的检查调整机制。
不能光布置任务，但没有对任务的检查节点；
或者有了检查节点，但没有奖罚制度或者奖惩制度执行不严格，做好做坏都一个样。
6、领导力
最后一个影响你管理水平的就是你自己的领导力。
如果你自己的人品或能力不被下属认可，你自己缺乏表率，
或者你自己不会有效授权，那么你手下绝对全部都是“能力不足”的人。
因此，作为管理者，自己首先要具备过关的能力，做好表率，并学会给下属合理授权。
做好上面六点，你就会神奇地发现，那些“能力不足”的下属一下子能力就突发猛进了。

四、做好“培养”前面我们说过，选对人比培养人更重要，但这并不代表你就不需要培养下属了。
之所以需要培养，无非是下属现时的工作输出与工作需要之间产生差距了。
一个人的工作输出是同时受到态度与个人能力影响的。
1、态度
下属的态度，通过你的领导力、激励手段，是可以快速改变，并做短期保持的。
因此对于周期短的工作，下属的态度并非是关键点。
但如果你想培养的是“基石型”的下属，那么态度就是一个最关键的考量点了。
所谓“德才兼备，以德为先”，对于态度不端正的下属，如果每次都要靠短期激励来纠正的话，就千万不能当做团队核心来培养了。
2、能力
关于团队成员的能力，自然要安排培训、创造实践机会帮下属提升。
但千万不能陷入到这个误区中：所有人的能力都是可以通过培训提升的。
这个观点在原则上没错，但忽略了提升速度的要求。
在实际管理中，你会发现，下属提升的速度往往是赶不上工作推进的速度的。
因此，作为管理者首要应注意选才，人选对了，培训才能事半功倍

一、用宽容之心对待不得力的下属。常言道：人无完人。如果下属犯了什么错误或者工作中出现了失误，作为领导，要慎重处理以免伤害他们的自尊，令其感到尴尬不安。出现了这种情况，最好是私下与他们谈话，对他们表现好的一面加以赞扬，指出他们目前需要改进的地方，并帮助他们找出改进的方法。领导这样做，下属往往会感激领导不在公开场合伤自己的面子，激发感恩报德、将功补过的心理，由不力变得力。
二、用关爱之心激励不得的下属。有些下属工作不得力主要缘于领导不注意与他们沟通思想，不重用也不重视他们，以致灰心丧气，破罐子破摔，领导指东，他偏往西，经常与领导顶牛闹别扭，如果领导注意营造“你是个优秀人才，我尊敬你，我尽力帮助你”的氛围，让下属明白你重视他的工作，关心他的工作，重视他的存在，下属就容易受到激励，尽力完成领导所交办的任务，用重视之心对待不得力的下属需注意两个问题：一是注意在单位同事面前赞扬不得力的下属的长处；二是注意在自己的领导面前说明，正是由于这些下属的通力合作才使工作得以较好地完成。对此，下属会感到领导不会漠视他们的忠诚和埋没他们付出的辛劳，就会在以后的工作中自觉改进不足，更加兢兢业业。
三、用一颗真诚之心感化不得力的下属。有一些下属自认为工作不得力，自身素质不高，又与领导相处不和睦，似乎在某领导手下永远不会有出头的日子，就自暴自弃。于是，领导有言他不行，领导有禁他不止，虽然没有与领导发生正面冲突，但时常在背地里与领导较暗劲，唱对台戏。在工作中有时明知自己做错了，或者明知这样做有不良后果，却抱着一种“反正我也不指望提拔，只要不犯大错，谁也把我毫无办法”的想法，我行我素。对此，领导不应不闻不问，听之任之，而应该随时与这些下属沟通思想，用一颗真诚之心去感化他们。有一位正如前面所说的下属，表面上在领导面前唯唯诺诺，背地里却出语中伤，他的很多有损于领导形象的话传到领导的耳朵里，领导却一笑了之。一次，单位聚餐，这位下属趁酒醉当众指责、谩骂领导，领导知道他喝醉了，便亲自把他送回家，他爱人一见醉熏熏的丈夫被他单位的领导亲自扶送回家，大吃一惊，便替丈夫道歉。第二天，这位下属知道酒后失态，见到领导无地自容。过了一段时间，这位下属的爱人生病住进医院，领导带人到病房看望。这位不得力的下属就这样被领导的一颗真诚之心感化了，摒弃了以往的成见，全身心地投入到了工作。
四、以公平而严格的竞争和淘汰机制鞭策工作不力的下属施之以恩、怀之以柔是必要的，也被实践证明是比较有效的方法，但不是万能的。对工作不力的下属的宽容、感化，不能演变成纵容过失和保护落后，尤其是在目前深化干部制度改革和大力推进机构改革，进行机关人员分流的时代背景下，领导者在对待工作不力的下属时，除了要有菩萨心肠外，还要有铁手腕，具体讲就是：制定明确的岗位目标，一视同仁，严格考核，及时兑现奖惩，以制度的刚性矫正工作不力者的惰性，建立健全聘任制和竞争上岗淘汰制，打破单位内部的岗位壁垒、身份和级别界限，定期进行竞岗、竞职，对工作不力者进行待、轮岗和分流安排，以公平竞争的机制激活下属的创造活力。

现在的私企，基本上都丢弃了体制内以老带新的机制，缺乏传帮带的优良传统，给新人的能力提升带来较大的问题。

一般来说，新人刚入公司，比较有新鲜感，对什么事情都比较好奇，由于自身对具体的岗位能力各方面，还存在不足，甚至是小白，这时的学习意愿是很高的。但能力不足以独立完成任务。

这时采用的方法，上级主动告诉如何做，制订工作标准，工作流程，要求他按标准与流程操作即可。这是效率最高的方法。

等做了一段时间，他掌握的东西多了，见的东西也多了，再用这个方法，就会挫伤他的积极性，意愿就会降低。

这时采用的方法 ，以沟通为主，多听听下属的意见。给他一些挑战性，感到有参与感。但同时，把一些他没看到的，考虑不周的地方，补充完善，再让他去操作，通过这种方式，能快速帮助他成长。

以上两个，都以领导做决策，领导对事情负责。

到第三阶段的时候，下属具备了一定的能力了，就不需要领导做决策，只是关注他需要什么资源，什么支持，由下属决定如何做。有一定的决策权。当然也就对事情负责了。

这时下属的成就感较高，意愿相对中等。对于下属的能力锻炼也比较有效。

最到后阶段，下属能独当一面的时候，领导只需要结果即可。不再关注过程。下属的成就感和意愿也是最高的。这个相当于完全授权的。

因此发现下属能力不行的时候，要根据

面对这样的尴尬局面，应该分三步处理：

第一步：立威，让能力差的下属感到压力。第二步：激励其他能干的下属。第三步：培养新的年轻下属。总体思路就是要寻求新的平衡，让团队能继续干工作，尽可能向好的方向发展。

第一步，立威。
能力差的下属，往往也是态度差、不想干工作的。可以单独找能力差的下属，问问他是不是要在我的屋檐下继续呆下去，如果是，对不起，就自己说说，能给团队贡献点什么，如果这也不会干，那也不愿干，你凭什么让其他能干会干的认可你，你有什么依托可以混下去，如果是与大领导关系好的，那也算理由，我去找大领导要能干的人，如果没有，你还得夹起尾巴，好好配合我带领团队。

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第二步，激励其他能干的下属。
能干的下属，大多希望得到领导认可，实现晋升和加薪。能力差的，在升职、加薪、获奖等方面当然就别想了，把这部分资源向能干的下属倾斜，正向激励下属干事创业。通过提高薪资、评定优秀、给予奖励、向上级争取晋升机会和晋升名额等，激励能干的下属积极承担工作、主动提升业绩。

第三步，培养新的年轻下属。
重要工作不能总依托于固定的一两个人，团队里已经有了能力差的下属、少数愿意承担工作的下属的情况下，要加紧培养新的年轻下属来承担工作任务，在下属之间形成良性的竞争关系，才有利于强化团队领导，促进团队持续高效工作。下属的成长需要一个过程，按照他们的能力高低，分配难度高低的任务给他们，允许他们犯错，给他们成长的空间，这样的团队才会进步，最后才能解放领导的双手。

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领导之所以为领导，是引领团队方向，分配工作任务的，不能太注重细枝末节，否则易陷入具体事务的泥潭，影响从全局看待审视问题，因小失大。

兵熊熊一个，将熊熊一窝。良性的运行的团队，有能力差的成员很正常，哪儿都有打酱油的，如果团队成员的都不愿干、干不好活，那就要找找领导自身的问题在哪了。

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在领导岗位上，仅仅领导自己一枝独秀，是远远不够的，甚至事必躬亲，还是有害于团队。领导需要调动团队积极、整合团队力量。碰到能力差的下属，要从团队良性运行出发，保持团队内部的动态平衡，给新人提供能力提升的机会和自我展示的机会，推进团队新陈代谢。

能力不足有几种情况产生：

1. 没有培训带教机制，新人属于散养状态，导致能力没有提升。

2. 管理者惯出来的，经常替下属工作，表现出自己的专长，忽略对下属的要求和指导，导致下属没能力；

3. 下属工作积极性不高，没有受到有效激励，表现出能力不足，实际上并不一定是这样。

4. 有些人生性懒散或者悟性很差，属于无脑族，扶不起的阿斗，这种人就是能力差，那是人才招聘选择问题。

二、为何经常觉得能力不行呢？其实就是两个方面：

1. 一个方面是办事的能力不行，总是不能按时完成或者完成了也达不到想要的结果。

2. 另一方面就是做人不行，人际关系处理不恰当，沟通和说服能力不足，无法争取同事的支持、配合和帮助，造成工作达不到要求。

三、如果下属的能力确实不行，可以分三种情况：

1. 如果是新员工，可以进行一段时间的考察，看他是不是好学，脑子够不够灵活，有没有悟性，如果潜质还不错，那就好好培养，反之就尽快换，代价不高，找替代的也比较容易。

2. 如果下属是有1年以上本岗位的工作经验，能力还是不行的话，最好是换，因为种种原因不能换，那只能花功夫去培养。

3. 如果下属已经工作很多年，能力不行，要么是工作没有压力，很容易混，不求上进，这种情况可以调教，要么是他不合适这个岗位，尽快换岗位。

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四、对于新员工的能力培养方案如下：

1. 找资深的优秀员工结对子传帮带，如果没有这样的人选，那这个角色只能自己承担，当新员工有师傅带的时候，进步就会很快；

2. 知识考试：对专业知识进行书面考试，专业知识包括职业知识（如销售、采购、生产管理等）和产品知识（产品性能参数、原理等），在规定的时间内必须通过考试，这样新员工就会使用业余时间学习这些专业知识，学习成效会比较好。产品知识考试比较简单，对于职业知识，可以指定他看一本这一类的书或视频学习职业课程，也可以自己亲自讲解职业要点，然后进行书面考试，书面考试必须闭卷，这样这些知识才能扎根在应试者的脑子里。

3. 综合考察：师傅制定为其3个月的系列任务计划，每周给他一个特殊任务要求他完成，就像打游戏过关一样，每过一关就给一定的奖励，反之没有通过就给与处罚，并且重新再做，知道完成为止。任务计划由易到难，并且考虑实际工作需要安排任务顺序。在完成任务过程中，师傅必须提供指导，但是不能替新员工完成，否则要重罚。

我认为要做好三件事：

1.制度先行，有据可依

俗话说，没有规矩不成方圆。当道德无法约束的时候，就该由法律来，同样的，在公司，当开放的管理无法有效施行的时候，就要靠制度来撑腰。无论领导做了什么，只要有制度在，员工就会保持自己的能动性。制度，有三种特性：

指导性和约束性。对下属做些什么工作、如何开展工作都有一定提示和指导，同时也明确相关人员不得做些什么，以及违背了会受到什么样的惩罚；
鞭策性和激励性。制度是需要每个员工熟记的，公开透明，随时鞭策和激励着人员遵守纪律、勤奋工作；
规范性和程序性。制度对实现工作程序的规范化，岗位责任的法规化，管理方法的科学化，起着重大作用。制度的制定必须以有关政策、法律、法令为依据。制度本身要有程序性，为人们的工作和活动提供可供遵循的依据。
在制定制度的时候，还要注意：

制度要有两面性。“由下而上，再由上而下”，让员工充分参与进来，不是领导闭门造车；
制度制定要把握时机。往往当出现新情况，发现新问题时，是出台制度或修改制度的最佳时机；
制度要有可执行性。如果不能执行下去或执行不到位，就是无效的制度。
在制度的支持下，及时领导不愿意资源共享，或者信息传达不清，员工不会就此罢手，而是会发挥能动性，自己去争取。

2.敢于放权，培养信任

第二点，在制度的基础上，领导要敢于放权，让下属去做，即给他们成长和承担的机会，当下属发现，没有人兜底的时候，潜力才会发挥出来。正如老子《道德经》上所说“太上，下知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之”。当工作场所允许自治：

员工会有归属感：当一项任务是打上员工的属性，就有了归属感，员工会更有干劲，而不是单纯处理业务；
减轻员工负面情绪：科罗拉多大学的神经科学家发现，当我们有掌控权时，会更容易处理我们的情绪。我们无法控制的压力因素比我们认为自己可以控制的压力因素更具破坏性；
让工作更具吸引力：正如《纽约杂志》上报道的一项研究中提到的：“比起给他们更多影响力的工作，人们更愿意接受给他们更多自治权的工作，后者的可能性是前者的2.5倍”。彻底放权，让员工能自主做决定，往往会有意想不到的效果；
提高员工忠诚度： 在《不听我的就滚蛋——微观管理生存指南》一书中提到，当人们有掌控权时，就会感觉到动力十足，并增加忠诚度；
海底捞的张勇曾被问过一个问题，成功的最大原因是什么？张勇说：善。因为善，所以信任，因为信任所以放权。这就是张勇，靠善念在这个没有技术含量的火锅行业，把每个门面店都管理得门庭若市。

也就是，海底捞的成功是通过信任地放权实现的，杰克·韦尔奇有一句经典名言，“管得少就是管得好”。中外如是，可见有借鉴意义。

但要注意的是，放权不是不管，合理授权要因责而宜、因能而宜、因权而宜，渐进式授权，选择性授权。放权，不能发展为放养。有一个“责任-能力”四象内限图，向我们很好地揭示了该如何授权：

责任高、能力高的要多授权、少辅导、少监控；
责任高、能力低的要少授权、多辅导、多监控；
责任低、能力高的要少授权、少辅导、多监控；
责任低、能力低的要少授权、多辅导、多监控。
信任，放权，是促使下属发挥能动性的最关键因素。

3.懂得共享，愿意指导

有一个很有名的定律，叫木桶原理，是讲一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板。一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。

一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板，也可称为短板效应。任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。因此，下属某方面的缺失，就会成为领导的缺失和整个部门的缺失。

因为，共享，是领导需要做到的第三点。包括，知识共享，利益共享和机会共享。任何能增加工作效率的知识和资源要共享，消除员工短板；获得的利益，是整体努力的结果，而不是领导一个人；成长的机会也好、晋升的机会也好，要让每个员工都有机会。

把下属培养成竞争者，把下属当成自己的动力，把下属当成资源的开发地，就能成为相互促进的存在。

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