开饭店怎么预算

开饭店怎么预算~

在强化以财务为中心的饭店管理体制、把重心向预测、控制和分析转移已势在必行的今天，对比中西方饭店管理体系，我们不难发现，财务部门的地位和作用是中西方饭店管理体系最大的差异所在，财务管理水平的差距又最明显地表现在预算管理水平上。落后的预算管理水平是国内饭店管理向现代化发展的桎梏。提高预算管理水平，加强预算在经营管理中的监控职能，已是我国饭店业亟待解决的问题。 饭后预算是以统一的货币形态编制的、反映饭店在一定时期的经营活动及经济效益要求的综合性计划。预算管理是对饭店计划期内各种经济资源的来源和使用情况，以财务数据的形式提出的计划指标。预算管理内容涉及到饭店经营的各个方面。 相比之下，国外饭店组织结构中，总经理之下，由驻店经理、财务总监、销售总监、人事总监、工程总监各一人组成行政管理委员会，其中只有财务总监是唯一的只对上一级管理部门负责、不受总经理直接领导、并有职责协助、监督总经理来领导饭店完成各项指标的成员。由此可见，财务部门在饭店管理中的重要地位。 2中西方饭店管理体制中对各部门职能认识比较。国外的饭店管理体制中，把所有的部门划分为两大体系，一是在总经理领导下的职能体系，该体系由3个部门组成：财务、销售、人事；另一体系是在驻店经理领导下的操作体系，该体系由房务、餐饮、工程、保卫、娱乐、车队等部门组成。职能部门的运转，围绕的是政策和策略；操作部门的运转，围绕的是实务和服务。 国内饭店管理体制中，把所有部门划分为前台和后台；前台部门由房务、餐饮、娱乐、车队等组成；后台部门由财务、销售、人事、工程、保卫等组成。在“重前台、轻后台”的思想指导下，在饭店管理工作中该起指导作用的三大职能部门被撇到一边，其工作的重要性被忽视。 3中西方饭店管理中财务部门发挥的作用之比较。国外的饭店管理活动中，习惯以数据说话。除了在核算上，从单纯的反映经营结果的财务会计，增加了预算、决策、分析等管理会计内容外，更强调的是财务活动从事后处理，延伸到事前管理乃至伴随管理的全过程。饭店管理上的重要决策都会有财务部门参与，饭店经营中的重要决策，都要求在财务分析上站得住脚。这样，财务总监就能从财务分析着眼，有权否定管理层所作出的经不起财务分析的决策。财务部门在饭店的人、财、物管理运行中，充分发挥了预测、决策、分析的监控职能。 国内的饭店管理活动中，财务部门往往处于事后算账的被动地位。虽然在饭店的各项经济活动中，财务部门也都被邀请参与，但财务部经理没有表决权。在作重大决策时不能唱主角，也难有机会否决管理层所作出的经不起财务分析的决策。故事前管理无力，管理全过程的监督机制也是形式多于实质。编制，强调预算结果的科学性及预测的精确程度。国外饭店在编制预算时，严格依据预算编制程序，并根据饭店经营的历史资料，结合国家形势、经济动态及市场反馈信息等，进行资料分析，经部门自编预算之后，再交由上级部门审批，反复修订，最后的预算目标是经过严谨的财务分析之后确认的。例如喜来登集团的资料占有，不仅包括了各种日常财务报表、历史经营情况，还包括了国际国内旅游客源市场情况、国家有关改治经济政策动态和经济形势，甚至同地区旅游饭店的竞争情况。建立在这样详尽的资料分析基础上的、又经严格财务分析之后的预算结果是很精确的，因而与实际业绩相差很少。预算结果一经决定，很难更改，并将作为评定业绩的主要依据，总经理及各级管理者均无权任意变动预算内容及结果。如果决策层有新的营销活动，或对预算的某项活动有所变动，必须提交一份申请计划，其中应详尽列举变动方案的原因、活动的内容、形式、费用、时机、利弊，然后交由财务部门进行财务分析，如果经财务分析后，认定其不合理或达不到预算效果，则财务部有权否决其提案。因此，国外饭店在编制预算及修订预算的过程中，就已经对预算期内的各种决策、各项活动进行了严格控制。预算管理在很大程度上限制了决策层的权限，避免了“经验”决策和“灵感”决策。编制过程，也是以部门自编预算为主，交由上级部门审批，但从预算编制、修订到审批，并没有很严格地执行标准。预算管理还停留在年度计划的水平上。一般仅仅是对一个预算年度笼统地提出计划目标，预算目标不精确，总经理决策层可以更改预算规定的活动。通常是决策层已经决定取消或增加某项预算期活动后，再要求财务部门作出大致的核算。预算管理起不到事前控制作用。结果往往精确到每个季度，甚至每个月份，而且预算目标是衡量业绩的标准。那样，在饭店经营中，管理者会对预算的执行结果追究到底。如果出现特殊情况或偏差，可以及时反馈到管理层，预算管理能有效地对饭店经营进行控制。期一结束，就将实际业绩与预算作对比，进行差异分析，作出业绩评价。饭店决策报告所要反映出的这些差额分析，不仅是饭店控制日常经济活动的依据，也是评定各部门、各个职工工作成绩好坏的重要指标，并且从中吸取经验教训，修订下期预算报告。编制方法主要有4种：传统预算法、弹性预算法、零基预算法和滚动预算法。我国饭店业通常采用传统年度固定预算法，这种方法以历史数据为基数，按预算期内一定的增长率或节约率来编制预算，简便易行，省时省力，但缺乏科学性和先进性，不能适应饭店业多变的市场环境。 2预算编制的基础薄弱，即资料占有不充分，资料分析力度不够。1资料收集和占有程度不够。充分占有资料及分析资料是编制预算的基础。财务管理的各种日常性报表是容易得到的，但这远远不够。例如，编制销售收入预算，最少要占有下列因素的资料：饭店销售量的历史资料及发展趋势，国际旅游市场发展趋势和变化规律，市场占有率情况及发展趋势，影响销售价格的因素，国际国内经济形势，同行业竞争情况，同行业广告促销策略等等。国内饭店在这些方面的资料收集，未予以足够重视。2国内饭店资料分析的不足主要表现在：①孤立地研究饭店经济活动，忽视对饭店生存、发展的全面考察；②分析指标设置不合理；③资料分析内容不能满足需要；④以事后分析为主，忽视事前分析、事中分析；⑤预测程度不够，不能为决策提供依据。管理还未形成一种程序化、科学化的体系。甚至有些饭店的预算仅停留在每年一次的年度计划报表水平上。预算从编制、修订、审批到执行，没有从制度上加以控制，通常是预算编制之后，就无人问津了。预算根本起不到监督饭店经营管理的作用。 1管理观念尚未转变。国内饭店管理对财务预算管理未给予足够重视没有将工作重心向预测、控制和分析方向转移，以数据说话未形成共识，对于改善预算会计监督职能也没有深刻理解和认识，管理体制上不能给财务部门足够的权力。预算会计监督仅仅停留在对日常财务收支的事后监督上，忽视强化堵漏防弊的内部控制建设；只停留在对微观经济活动具体预算 2预算管理人员素质低。预算编制人员的素质对预算编制质量产生直接影响。预算编制人员只埋头于账本、账册、报表等数据堆中，而没有站在饭店总体的高度，以发展的眼光来观察问题、思考问题。国内饭店在挑选财务管理人员时，一般以熟悉财务知识为主要考核标准，故在让财务管理人员直接参与管理时，其饭店业务知识贫乏尤为明显，对总经理的参谋作用也因而减弱。 1组织体系上的改革。建立行之有效的预算管理组织系统专门的预算委员会，由总经理、执行副总经理、财务总监总会计师、各部门经理、总工程师组成。它执行关键性职能：1审查批准或调整每份提案或报告；2负责批准预算修订；3审议预算编制方针使各部门充分了解总经理室制定的经营方针和政策从饭店整体出发来协调和审查各部门编制预算；4解决各个方面因编制预算所出现的矛盾；5经常检查预算执行情况促使各有关方面协调一致地完成预算规定的目标和任务；6进行业绩评价。 2确立科学的方法，按预定的程序来编制预算从而使预算具有科学性、先进性，适用性。1确定预测目标。主要包括预测利润指标、预测销售量指标、预测成本指标、预测资金需求指标。2进行市场调查，收集有关资料并进行分类及评价。3以部门为基础编制部门预算草案。4以全店为基础在汇总部门预算草案基础上进行全店综合平衡，做全店预算。5经过预算会议讨论确定，落实预算方案下达给部门。各部门的单项预算，一经饭店修改审定确认，必须将这项经修改的预算及时通知最初制订该项预算的负责人，同时就修改原因及必要性作出充分解释，以说服部门经理愉快地接受新的预算。这种在预算管理中充分尊重基层积极性和意见的程序是不可简化的它将决定预算是否具有扎实的群众基础。6将部门预算指标分解，发挥财务控制职能。7提供预算执行情况的期中报告和特殊报告。 3改善预算编制方法。1改原有年度固定预算为月份滚动预算。为克服传统定期预算的缺陷，可采用月份滚动预算。具体操作可根据需要分两种方法进行：按月或按季度滚动预算。按月滚动预算是指凡预算执行一个月后，即根据前一个月的经营成果分析比较产生差异的原因，结合执行中发生的新情况及时地调整以后的预算，对剩余的11个月的预算加以修订，并自动后续一个月，重新编制一年的预算。这样连续滚动，用连续不断的预算形式规划未来的经营活动。按季滚动预算，其方法与按月滚动预算类似。2在决策制定时推行零基预算制度，使饭店实现科学管理，摆脱灵感决策，有效地限制总经理权限。零基预算法，即撇列其希望做什么，应该怎么做，是否还有其它的替代，将耗用多少成本，对机构有什么利益，以及如果不这样则将产生怎样的后果等等。每一个决策案，均应结合长期目标作一评估，最后依其可行性选择行动方案。传统预算方式的弊端在于决策者只知道编制汇总、预算和削减 1加强事前监督：参与编制预算和经营决策本身就是有效地实施预算会计事前监督的主要途径，它将直接影响决策者筛选优化预算方案和有关决策方案。因为各级预算是整个预算管理工作的起点，决策的正误是关系到整个预算活动能否正常运行的第一环节，它可以将某些违法违纪现象消灭于萌芽状态，把某些可能的失误消除在事前，以强化优化预算调控能力，优化预算资金配置。 2加强事中控制：强化预算在执行过程中的事中监督控制经济活动按照预算或计划正常运转。要由对日常财务预算收支的被动监督向绩效监督延伸。扩展预算会计监督的范围和内容，特别是加强对重大专项预算项目、大额投资等经济活动实施全面监督。 3强化事后监督：实施绩效监督，考核分析预算和财务计划的执行情况对经济的有效性加强事后监督。绩效监督包括业务绩效监督和经济效益监督。通过对预算单位财务收支及其有关经济活动的经济性、效率性的考核及差异分析，揭示影响绩效高低的具体因素，并修订未来计划，把重点放在监督预算执行情况及其效果、预算完成情况、财产物质和人力资源有效性利用上，促使提高预算资金和有关资源投入的使用效果，把促进改善管理，增加效益，提高效率作为改善预算会计监督职能的主要内容来抓。

饭店亦称餐厅，民以食为天，我国人口众多，开餐厅是很好的一种创业投资。大排档一类的餐饮店初期预算至少要有30万—50万左右，这个钱看起来像很多，其实餐饮的投资与盈利本来就是很难的，没有多多的资金很难撑起来，而且我国的餐饮税及针对餐饮业征收的税较高。餐厅的主题、管理、地址、材料、员工、定位等等都要慎重考虑。主题就是餐厅的格调，你开的餐厅是像大排档还是“麦当劳”还是“西餐厅”都取决于格调，格调就是你的餐厅应该如何装潢，这个要是细说估计可以写本书，你去查阅一些有关餐厅装潢的专业书籍做下参考（可以做一下调查，看看人们喜欢哪种格调）。餐厅的管理是主要是针对服务员的管理，现在的消费者都很看重服务质量，我以前有次去一家酒店吃饭，这家酒店的饭菜很好价格也便宜，因此人很多，服务员都非常忙，很久才帮忙收拾台面，我等了很久，才臭着脸过来点菜，这让我非常不悦，虽然许多餐厅都有这种现象，但经营者不能有“反正大家都这样”的思想，应教导服务员尽可能少出现这种情况；餐厅的“顶梁柱”当然是厨师了，所以招收厨师时应严谨。餐厅的地址，许多人认为餐厅的地址一定要选、购物街、大商场等人流多交通发达的地方，虽然这的确很好但也会让餐厅启动资金要更多，餐厅的选址要从多方面考虑，比如这个地址虽然人流量不多，但可能很有发展前景等等。材料是指食材以及餐厅所需的各种用品，对于这些采购要非常注意，比如食材的采购最为重要，既要食材新鲜又要廉价，而且还要保证能够存放一定的时间(如果生意较淡，一般至少要可以存放三天时间），而且要保证食材能够不间断的供应，这是餐饮经营者所必须面对的问题。餐厅的定位，你所想开的是一间什么类型的餐厅？是拉面店、咖啡厅、还是“麦当劳”一类的店？这是最为重要的一点，如果无法定位好，你就输了第一步。你要争夺哪一类的消费者？民之所欲常在我心，顾客就是上帝，知道顾客的胃口，投其所好，对于经营无疑是好的。推荐你看一本书：《如何开一家赚钱的餐厅》 北京工业大学出版社 汪力 主编祝你创业投资成功！

　　详细了解餐厅开业所需的各项经费

　　下面这四方面的考虑内容，虽然很多数据是日本的，但这种思考方式对于我们同样有很大的价值。

　　首先设定目标营业额

　　对于绝大多数餐饮店来说，目标营业额都可设定在每月每坪15万日元左右(按照2011年1月汇率，即100日元约兑换8元人民币计算，大致相当于3 600元人民币/月·平方米。——译者注)。这称为月坪营业额。用这个营业额乘以店铺坪数，就得到目标月营业额。

　　例如，如果店铺面积为30坪，则其目标月营业额为30坪×15万日元=450万日元，店铺面积为60坪，则其目标月营业额为60坪×15万日元=900万日元。我在这里再次重申：对如何达到这个营业额的科学思考，才是真正的创业计划。

　　根据目标月营业额计算出投资额

　　从理论上说，投资额应为该店年营业额的2/3，最多相当于年营业额。除非餐饮店相当高档，否则投资额不应超过年营业额。

　　也就是说，如果店铺面积为30坪，年营业额为月营业额450万日元×12月=5 400万日元，则投资额基本上为年营业额的2/3，即3 600万日元。这样算来，平均每坪投资额大致为120万日元。

　　当然，如果想提升店面与厨房的档次，就会需要更多的投资。不过，这种投资若不能带来相应的营业额的增长，那么店铺作为企业就将难以为继。

　　根据店铺面积计算出就餐座位数

　　一般认为，就餐座位数大致应该为[店铺面积(坪数)×1.3]。不过，如果你想打造一个宽敞舒适的就餐环境，那么座位数的基准则为[店铺面积(坪数)×1]，而热热闹闹的小酒馆则为[店铺面积(坪数)×1.5]。

　　也就是说，对于30坪的店铺来说，就餐座位在30~45之间较为妥当。至于其他店铺，请根据你自己设计的店铺理念，在此范围内进行设定。

　　不过，某些提供单一门类、单一品种的餐饮店，30坪的店铺面积也可以提供50个就餐座位。这是因为其菜品种类单一，能够将厨房做得很小。

　　停车场地的计算

　　这一点对于地处郊外的店铺尤为重要。在计算停车场地时，首先要将前面计算出的就餐座位划分为吧台座位与餐桌座位。然后，将吧台座位数与餐桌数相加，就可得出停车场必须容纳的最低车位数(日本餐馆内一般设有吧台，供单独来店的客人使用。——译者注)

　　例如，假如就餐座位总数为40个，其中吧台座位10个，2人桌5张，4人桌5张，那么[10个+5张+5张=20辆]，停车场则必须能容纳20辆车。如果留有一定的余地，那么每个车位平均占地7坪(23平方米)，20个车位则需140坪(462平方米)的场地。这样算来，业务用地=停车场面积140坪+店铺面积30坪=170坪(561平方米)。在此基础上，再加上员工车位所需场地，就能得出最终的停车场用地面积。

　　这些数据就是物色店面用房时的参考基准。

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