hr如何去了深入了解每个员工

非人力资源专业去公司做人力资源，需要拿什么证书吗？~

目前中国没有明确规定，从事人力资源工作者必须提供专业证书。
1.但是从长久发展而言建议您去报考人力资源管理师，3级--2级--1级，共三个级别，根据您的年龄、学历、工作年限的不同，可能报考不同的等级。
2.如果您本科不是修人力资源的，建议您去读一个在职研，我就不是科班出身，工作中总觉得自己比较山寨，有一些专业的理论知识还是要通过系统的学习才能获得。您可以根据您的实际经济情况选择不同的方向。
3.办公软件，现在很多人每天都在使用，但是精通的人却很少，如果你未来希望在薪酬绩效方向发展，建议您系统学习一下，会对您有帮助的。
以上仅为个人意见，仅供参考，希望可以帮到您。

　　提起员工敬业度调研，我们在与一些企业HR交流的时候，就发现不少HR对于员工敬业度调研的认识既熟悉又陌生，熟悉是因为经常听到员工敬业度调研，陌生是因为对其的理解还很片面，把敬业度调研与满意度调查混为一谈了。　　要想了解敬业度调研，还要从员工满意度调查说起。企业关注员工的满意度有很多目的，但是其中最重要的一个原因就是希望通过提高员工的满意度，巩固劳资关系，进而获取员工更高水平的敬业度(或者说工作投入度)。　　然而，在这个逻辑中有一个重要的基本假设前提被许多HR同事所忽视，那就是：如果员工满意了，那么员工就一定会敬业。而事实上是这个假设前提并不一定存在，也就是说：员工满意了，员工并不一定会敬业;员工不满意，员工也不一定不敬业。比如有些企业，福利待遇各方面都很好，这使得员工都很满意;但是由于员工吃大锅饭，干多干少一个样，干好干坏一个样，员工并不怎么敬业和投入。　　经过大量的研究，我们发现，员工对于不同事物的满意程度对于他们敬业表现的影响力不尽相同。也正是这个原因，引发出了“敬业度调研”。先让我们来举一个例子，进行说明。　　在绝大多数企业中，员工对于“薪酬”的满意度都不高，这并不出乎意料。然而我们同时发现的另外两个问题却是非常重要的：　　尽管员工对于薪酬的“绝对水平”并不满意，但是其中仍然会有相当一部分人拥有很高的敬业度。　　员工非常关注自己的薪酬在企业内的“相对水平”，那些对自己薪酬水平相对位置比较满意的员工，其敬业表现要优于那些对自己薪酬相对水平不满意的员工。　　这两个发现暗示出一个道理，事实上员工对于薪酬的绝对水平并不是非常敏感，即便不满意仍然不会影响员工的敬业度;而对于薪酬的相对水平，员工则非常敏感，对这一问题的不满会带来抱怨、怠工甚至离开。　　我们称敬业度的表现(即，留任、赞扬和投入)为敬业表现。由于企业不可能直接要求员工改善其敬业表现，只能通过改变公司的各种政策和条件(包括薪酬、福利、职业发展条件、工作环境等因素)，改善员工对企业的满意度，进而提高员工的敬业度。我们称这些政策和条件为敬业度驱动因素。敬业度驱动因素非常多，在不同的企业中，其对员工的影响作用也有着很大的差异，我们称这种影响作用为敬业度驱动因素对敬业度的驱动力。　　所谓敬业度调研，就是通过收集和统计员工的敬业表现和对敬业度驱动因素的满意程度，对各个驱动因素的驱动力进行研究，继而发现提高员工敬业度的最佳途径的一项工作。　　员工敬业度调研并不否定“员工满意驱动员工敬业”这个基本假设，而是对这种驱动的效果分门别类的进行深入的研究和分析。事实上，我们可以说员工敬业度调研包含了员工满意度调查，是后者在作用和效果上的“强化升级版”。　　然而，二者却又有着本质的差别，员工敬业度调研非常强调研究敬业表现和敬业度驱动因素之间的内在联系，这一点是员工满意度调查所不具备的。而正是这种差异，会使得两者带来截然不同的结论。　　下面，我们再来看一个实例：　　工作宽松度和目标清晰度同为敬业度驱动因素，以下是一家公司员工敬业度调研数据的结果统计，其敬业表现、工作宽松度、目标清晰度的调研结果如下表所示：　　敬业表现　　　　　　　　　　　　工作宽松度　　　　　　　目标清晰度　　高敬业表现的员工反馈　　　　　　不满意　　　　　　　　　满意　　低敬业表现的员工反馈　　　　　　不满意　　　　　　　　　不满意　　如果从员工满意度调查的角度来看，认为工作宽松度太低，这是员工不满意的原因，因此需要改善工作宽松度。　　改善重点：改进工作宽松度，使得员工工作更加宽松，从而增加员工的满意感。　　而敬业度调研分析则会从员工敬业、不敬业两个方面进行相关性分析，认为目标的清晰度对员工的敬业驱动效果很明显，提高目标的清晰度，有可能提升目前低敬业表现员工的敬业度;而工作宽松度对员工敬业的驱动力不强，即便不予改善，也不会影响高敬业表现员工的敬业度。　　改善重点：增强目标清晰度，使员工更加敬业。　　员工敬业度是员工满意度的升华，能起到比满意度更佳的效果，我们唯有认清了二者之间的差异性，才能更加清楚员工敬业度的价值，才会努力去提升员工的敬业度，从而达到提高工作效率的目的。

1、通过走访各部门，观察和谈话了解
2、从公司的流程链上展开，遇到某个业务不了解的各部门主管了解
3、从岗位说明书了解，对于不了解的工作再有针对性地询问，不要太正式，否则会引起大家反感
4、参加各部门组织的培训学习会议
5、参加业务部门的总结会议

一是通过岗位说明书和SOP了解，当然工作流程的变化也是修改你的岗位说明书
二是访谈，无论是正式的找员工谈，还是非正式地交流，当然离职面谈的效果应该也是不错，应该他们正有时间，而且比较真实
三是多花时间去各部门看看，眼见为实，看看他们的工作状态与流程，用笔记录下他们各自表现，再与部门主管交流，
四是如果怕观察无法细致深入的话，就跟着其他部门员工 或主管工作一段时间
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多花点时间就好了

做了KPI考核，对于解决了解公司业务的问题就容易多了。前期可以通过讨论目标如何设定，围绕ISO流程和岗位说明书深入展开沟通。后期可以通过当前KPI状况，详细讨论当天（我们最关键的指标做到了当天）KPI达成情况，未达成部分、原因、困难、调整计划等等，借此可以沟通各方面的事项，比如人员的配合、对方的设想、解决瓶颈的方法等等。关键是你去了解的时候你要知道你想了解什么，知道了就可以通过与自己工作关联的去深入沟通、跟进。

HR人员怎样了解公司业务，仅从我们公司的情况做一讨论：
1.工作流程及工作指南：我们公司是一家日资，比较注重流程作业，同时每一步流程都配套有工作指南：并且这些流程及指南在平常的工作中会根据实际情况时刻变动，而人力资源部是负责修改和更新这些流程和指南的一线人员。
2.工作说明书：工作说明书的形成过程是一个很好的了解公司业务的过程，通过收集每个岗位员工的日志、通过工作分析面谈，这些为HR了解公司业务打下很好的基础；
工作说明书形成之后，是要时常进行修改与更新的，我每次发现各岗位有工作任务变更时，会第一时间修改说明书。
3.多与员工交流：尤其是各岗位的骨干员工、主管等；机会很多，如：一起去招聘的时候（有时候招聘是要部门负责人去的）；一起出来吃饭的时候等等，机会太多了，看你会不会运用。
4.内部知识平台：我们公司办公交流全在网上，对应的内部网上有知识平台，做为HR，要充分运用这个平台，可以在上面实施你的培训，同时也可以在上面学习到公司各部门的相关业务知识（我们公司的这个平台比较好，谁有不懂，都可以问，知道的人会解答）
5到一线去参观工艺流程，
就说这么多把，总之是：心到，嘴勤、腿勤等

1、对一些涉及到技术方面的知识，会通网络去收集相关资料，根据收集到的信息再去询问IT人员（公司的同事或朋友）。比如：我们要招一个IT工程师，要求其软硬件都懂，那么我会去网上查有关服务器的组建、配置、操作程序、常用邮件服务器的组建、维护，资料的拷贝等信息，结合工作中遇到的问题整理出关键点，带着问题去同IT朋友聊天。
2、参与用人部门的人员复试，也是可以了解到一些细节的信息。
3、HR可以向公司申请，参加有其他部门的会议，只要是合理的我想上层是回同意的
4、HR有权旁听各部门的在职培训或入职培训的，通过旁听也可以了解到很多信息的。
5、最重要的是，HR走出办公室到个部门去蹲点，看他们是如何工作的。（这一点要取得公司高层的同意哦）
HR一定要将掌握的信息记录下来，不断完善，否则所做的工作就是白费哦。

几个途径:
1、让各部门负责人组织编写本部门所有职工的岗位说明书和绩效考核办法:
2、定期要求关键岗位人员述职；
3、非正式的私下交流。“

如果一线人员觉得和你交流是对牛弹琴，自然不会和你有深入的交流，可是，如果你能出奇不意的，谈论对业务的较深刻的见解、意见，哪怕是从新闻报纸上搬弄下来的，至少，会获得更多的及更深入的，和其他部门员工交流的信息。
还要关心市场上的动向发展以及同行业其他公司的业务情况，总之，就是全面的深入，不要只局限在自己公司或私人的那个小圈子。

1、刚开始做hr的时候从招聘工作入手，在生产各部门实习了近两个月。
2、每次接到用人申请首先是翻阅岗位说明书，然后一定要和用人部门领导沟通，了解到底需要什么样的人，有时也会在网上找一些相关岗位的资料，作为招聘人员，必须充分了解每一个岗位的任职资格，同时具体情况也要具体对待，与用人部门的沟通是必不可少的。
3、轮岗，今年我就要去生产部门做基层的管理工作，没有真正管过人，没有实际接触生产，就谈不上是管理

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