如何加强施工企业的管理降低施工成本

如何提高施工企业的成本竞争优势~

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施工企业的“差异化”竞争能力或者竞争优势的构建,更多地要从目标市场的选择乃至企业能够提供服务产品（或者服务内容、方式、活动）的组合等运营模式中来寻找,这大多关乎企业战略层面以及运营模式方面的问题. 再说低成本.关于施工企业的“低成本”战略优势,需要从几个方面来构建：第一,从规模经济向速度经济转变.国内许多建筑施工企业仍将“规模”作为衡量企业能力的主要指标,大量的合同额可以使企业通过“预付款”、“工程款”等弥补企业内部资金的不足.只要有新的合同,企业现金流就不会出现断裂现象,企业就能继续经营下去,而无论经营绩效如何.所以许多建筑企业（或者区域分公司）不到最终清算的那天,就很难了解其真正的经营状况.此外,有了规模,就可以遮盖许多企业管理当中的问题,可以带来诸多非经营绩效的好处.所以,国内诸多施工企业,目前的竞争仍然停留在“规模经济”的发展状态. “速度的经济性”,钱德勒在其《看得见的手》当中有很生动的描述.我们所熟知的“规模经济”,是指通过产量的增加,摊薄固定成本,从而获得单位产品成本的降低,进而获得“额外的经济性”.但是钱德勒认为,“生产率的提高和单位成本的降低,主要是来自通过能力在数量上和速度上的增加,而不是由于工厂或设备在规模上的扩大.这种经济性主要来自对工厂内材料流动的结合和协调的能力,而不是工厂内工作的更趋专业化和进一步分工”. 对于从事“大件产品”生产的施工企业而言,通过加强内部协调能力和资源组合配置能力,通过提高技术管理能力,提高生产速度,缩短生产周期,是降低项目成本,提高企业效益的一个重要手段. 生产周期长、产品的个性化、生产的流动性等都是建筑产品生产的主要特点,这为生产的组织协调带来很大的困难,但同时,也为通过生产组织带来“速度的经济性”带来了巨大的提高空间.用建筑行业的术语来说,就是一定要缩短工期.为了达到这个目的,一定要提高项目生产环节的协调组织能力. 项目施工管理是一个系统工作,从设计协调、施工方案准备、材料设备的采购及进场、劳动力资源组织、现场规划、工序安排等等,千头万绪,远远复杂于普通标准化工业产品的生产.生产组织的规律性当中又包含了不同产品（项目）的生产个性,这些都需要进行事先策划并组织协调.如果协调无法有序进行,必然会产生材料供应不足或供应过度的现象,甚至导致不同材料的积压和不足同时发生,即停工待料和工序瓶颈同时发生,进而致使作业成本大大增加.所以,项目管理团队必须要重视事先的策划和过程中的协调,否则生产的速度就会受到影响,成本的增加也就成为必然. 从企业层面上来讲,就是要提高对项目团队的授权.许多施工企业为了提高“采购的规模效应”,常常采取公司采购的模式,其利不言自明.但是往往却牺牲了效率,导致项目处于“粮草短缺”的现象.此外,在项目的资金使用、人员使用、生产组织等方面,需要企业总部提高运营效率,提高服务和支持项目的相应速度,如此,则项目实施过程中的“速度”才能提升,“速度的经济性”也才能够反映出来. 第二,在降低成本和提高速度方面,还必须要注重施工技术的研究和应用.施工过程的协调,除了“组织过程”的协调之外,就是技术方案的协调、确定.尤其是对结构、装修、机电（如果是房建项目的话）专业中事关工期、成本的重大技术方案,一定要审慎研讨,并综合确定,然后付诸实施.这就要求我们必须注重“应用型技术”的研究,而且应该把影响工期、质量、成本的一些主要“施工方案”尽可能有针对性地“标准化”,并预先研究影响上述因素的“方案、措施”,在项目实施中予以“预警”. 第三,为了实现“低成本”运营,一定要注重项目实施中的“内控”,并建立相应的控制机制.目前在中国的企业当中,我们一说到“考核”,似乎就是人力资源部门的工作,而且大多是针对人的.其实,按照德鲁克的说法,考核检查机制是对于企业“控制系统”的一种检验.我们更多需要的不是检查、评比,而是建立针对具体的工作和流程的“控制系统”,而非针对“人”的控制.这就需要在项目实施过程中,设立若干“指标”体系,如同“人的体温、脉搏、血压”等,通过对项目的这些指标的“检验”,就可在第一时间内判断项目实施中的“病症或问题”,而后,再分析研究,发现问题产生的原因,进而提出“治疗措施”,更为重要的是要以“不贰过”的理念,查找出问题所以产生的“根本原因”,做到“标本兼治”,并据此建立一套完善的“控制系统”,确保类似问题不再发生. 第四,注重人的因素.项目个体产品的复杂性、周期长等因素导致项目实施过程很难“标准化”作业.某些工序可以做到,但是所有的“活动”无法“标准化”和流水线作业.这样,是否能实现低成本竞争就取决于项目实施中的关键因素,也即战略因素——“人”.人力资源对当代企业竞争力的影响毋庸赘言,而且,对于施工企业这种单件大产品生产的企业而言,人的因素尤为重要.诚如德鲁克所言,每种生产系统对管理技巧和管理组织的要求是不同的,“固定成批生产系统要求管理人员在分析思考、日程安排、计划方面有所训练,单一产品生产要求其管理人员有很好的技术技能”.所以,施工企业相比其他生产系统（如固定成批系统、流程系统等）的企业更加需要注重企业核心员工的培养和发展.工程项目生产过程,相比车间里的批量生产而言,受到更多外在因素的影响,而且产品的独特个性也使得以往产品生产中的经验难以再次成功复制,这便要求项目管理人员具有更高的决策判断能力、更强的灵活机动能力、更加职业的技能组合能力、更加坚忍不拔的心理素质.

【摘要】合同管理的好坏直接反映一个企业的管理水平的好坏，给企业今后的生存与发展带来重要影响。合同的签订，使所有的交易和活动都完美化，合法化，对社会的和谐起到了不可估量的作用，也促进了法制的社会发展。开发、施工、监理等企业面对现在的社会真实情况，合同管理和风险控制显得愈来愈重要。同时做好合同管理和风险控制也是提升企业的管理水平及经济效益，减少项目成本，获取最大效益的最佳途径。
【关键词】合同管理风险
引言：
在市场经济体制不断完善和发展中，企业只有重视合同管理，才可以最大限度的降低工程风险，提高企业利润，进行科学的风险预防，保护自身的合法权益。合同管理的好坏直接体现了一个企业的管理水平层次，对企业今后的生存与发展有着重要影响。
1.合同管理概述
合同管理全过程从洽谈、草拟、签订、生效开始，直到合同失效结束。企业只有重视合同管理，才可以最大限度的降低工程风险，提高企业利润，进行科学的风险预防，保护自身合法权益。不仅要在合同签订前重视管理，也要在签订后重视管理，在项目管理过程中，合同管理是一个新型的管理职能。将合同涉及的各项事务进行规范管理，充分利用法律制度在运营中的重要作用，利用法律制度的特点与功能，从法律、经济及科技的视角出发，将合同

工程项目成本控制是现代企业制度的重要组成部分，只有搞好工程项目成本控制才能完善现代企业制度，使成本控制管理科学化。
　　近年来，企业之间竞争加剧，出现了平均利润率下降的倾向。在这种情况下，要想在竞争中取胜，要么从扩大销售增加销售收入入手，要么从加强成本管理减少成本入手，因此，在当今企业规模扩大和竞争激烈的状况下，对成本与费用的分析显得特别重要。
　　一、一些企业在实际工作中主要存在以下三方面问题
　　（一）项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。
　　（二）成本管理流于形式，制度约束不到位。一是不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。
　　（三）全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。　　二、项目成本管理的对策
　　（一）投标环节的成本管理应做好三个建立
　　建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。 blog.mypm.net建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。
　　建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。
　　（二）按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作
　　企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准
。项目目标利润计算公式如下：项目目标利润＝目标总收入－税金－目标责任成本预算总额。
　　项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。
　　项目目标责任成本预算的编制是项目评估的中心环节，应遵循以下方法：工、料、机直接费按施工成本定额计取，其中主要材料当地实际价格与定额单价不符的按实核定价差，人工费单价和机械台班单价现场实际与定额差别较大时应予以合理调整。其他直接费按定额直接费和相关系数计取。现场管理费根据现场合理的需要采用零基预算的方法编制。
　　在编制过程中要充分考虑现场有利条件和不利因素，包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及
施工组织设计
优化、技术创新和管理创新带来的效益提升，使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。
　　在项目评估中应注意三个问题：一是本企业无定额、依照部颁有关定额实施评估的，必须注意评估依据的一致性。二是项目评估要兼顾国家和股东利益，充分考虑项目对国家和职工应承担的义务，不得为片面提高评估效益指标而降低有关费用标准，侵害国家和职工的利益。三是项目评估结果虽属企业秘密，但应保证一定范围内的透明度，以便得到充分的理解和有效落实。
　　（三）施工生产环节应抓好五个必须
　　1、必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。工程项目实行分包的，分包作业队视同成本中心单独核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。
　　2、必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。分包作业队责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。
　　3、必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。
　　4、必须建全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。
　　5、必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。
　　（四）建立系统的成本分析机制
　　平时项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并即使反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。
　　（五）完工后的成本考核与奖惩
　　一是项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。二是根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用，退场设备性能应恢复到规定标准，后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时间追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
　　因此，项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是降低成本提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须若练内功，采取各种措施降低项目成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注项目成本管理，才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊销费用，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。
施工成本的控制就是在保证工期和质量满足建设单位和设计要求的情况下、通过相应的组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等把成本控制在计划范围之内，并进一步寻求最大程度的成本节约。其中材料费、人工费、施工机械使用费、措施费和企业管理费等约占工程总造价的80%以上，是施工成本中的主要可控因素，也是我们进行重点分析的对象；规费和税金都是国家和地方规定的项目，必须按规定列项，属于不可控因素，本文不与分析。下面就结合施工成本构成分项详细的进行分析如何在项目建设过程中进行成本管理，节约成本，提高企业的利润。

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