如何实行精益生产标准作业？有没有详细的管理方法步骤？？

精益生产管理如何进行团队作业?~

精益生产实施的一个重要目标是向你的公司提供一套经营业务的新工具。在实施项目已完成的情况下，新的精益生产管理方法必须成为日常的管理程序。当前的管理方法和精益生产管理方法之间的分歧，在实施过程开始之后，将很快显而易见。虽然经过了培训，团队的成员也许对精益生产管理方法，还是不太熟悉或是感到不方便的。
在批判分析当前的管理方法并实施新的精益方法时，还会有一段不稳定的时期。这种不稳定性对于大多数的人来说，可能是一种不方便的感觉。有一些问题还不太会有明确和容易的解决办法。要防止倒退到那种亲切的而又方便的捻熟系统去的诱惑。在这些诱惑发生时，要利用新的精益方法指导准则进行工作来解决问题。在实施过程中，每一个团队的认识和感到的方便程度，是会逐渐演变的，直到对精益方法的彻底理解完成为止。在新的精益生产线开始工作的时候，团队的各位成员就应该对这套新工具感到方便了。
这种演变随着实施项目而开始。影响这种演变的一个最好方法是，让尽可能多的员工参与实施项目的实践。团队方法是完成这种演变的最好途径。团队方法同时解决了两个问题:
1)团队的任务分配便于更大范围的参与，导致了更多人更好的融合。
2)工作被分割成可加以管理的各个部分。
因为精益生产管理方法以当前的各个生产工序为模型，所以大量的数据必须收集并包括在精益数学模型之中。这是一个迭代重复的过程，需要对生产各个工序和物料策略有全面深人的了解。实施将是有序和系统地进展的。所需的信息可以按照生产方法加以分类，并且分配给拥有专门技术特长的人员的团队。将建立两个团队，并承担实施精益生产管理方法的责任:即一个具有各种生产工序和质量指标知识的工序团队;和一个具有零件和产品设计结构知识的物料团队。
各团队成员的参与将是兼职的，一般需要用他们可以利用的时间的10%-20%。正如同指导委员会是由不同职能机构的具有代表性的人物组成的那样，这两个团队，要具备指导委员会的委员资格和所需的职能知识。这些团队直接在指导委员会、指导委员会协调员和被选出的整个项目中团队领导人的指导下，进行工作。
各个团队负责所分配的实施任务的完成。在实施项目一旦完成之后，这些知识渊博的团队成员，将在精益生产管理方法内部化和成为每天生活的一部分的工作中，起主要的作用。
对于工序团队和物料团队两者，必须在每个团队中任命一位成员作为团队的领导人。团队的领导人同精益生产的协调员一起分担项目成功的责任。
团队领导人的责任包括:
1)在指导委员会和精益生产的协调员一致同意之下，向团队各位成员分配工作任务。团队领导人必须有效地管理团队的资源，来保证及时达到重大事件的里程碑和目标。
2)领导和监督重大事件里程碑的完成、评估资源的可行性，并且根据里程碑经常定期的评审来上下调整论点(指根据里程碑的评审结果，来调整管理层和基层的论点)。
3)领导团队并对所有团队的决策给予赞同，而在必要时对团队作出最后的决策保留权利。
4)推动团队完成所分配的任务。
5)管理并保存计划所需的全部文档，并按要求对实施报告日志提供定期修正。
因为团队的成员是兼职参与实施的，所以鼓励候补成员的轮换。团队成员的轮换可以加人额外的员工，以便在需要时提供特定的技术专长。团队成员的轮换方法鼓励大家的参与，并有助于扩大精益生产管理方法在整个组织内的认识。更多知识渊博的人员，还有助于形成使精益生产管理方法成为每天工作日常程序的一个标准部分，所必需的临界质量。由于生产和后勤部门的其他领域内的附加项目，会发生更多的轮换，就可以使越来越多的员工参与进来。
根据特定的技术专长而轮换进人团队的参与人员，应该受核心团队成员的支配，才能保证得到所期盼的贡献。尽管是有意思的和往往是有趣的，但还是要避免肤浅的讨论和东拉西扯。还要引起警惕的是，包括那些来自其他地方、部门或公司的并非核心团队成员的观察者们的无意间闯人。对项目的规模并不负责任的观察者，会由于对与实施无关的一些问题和事情感兴趣，造成对任务的注意力分散，并使实施过程减缓。
虽然并不希望各团队成员全职致力于项目的工作，但是仍然要在一定的时间范围内，完成计划的目标。为了一个成功的项目所耗费的努力，需要投人极其大量集中而刻苦的工作。要支持并确认这些团队成员极其巨大的努力，建议特别表彰实施团队的核心成员。这些核心团队成员，拥有长期的“所有权”和参与权，以保证新的精益生产过程的成功。
把各团队成员分配到实施团队，是应该进行仔细思索和考虑的很重要的一项决策。各团队成员必须理解，需要投人巨大努力才能实施计划。尽管团队的领导人对实现各种目标和目的负有责任，但为团队所选定的每一个人，都必须能够独立地按需要来进行工作，而不需要时时监督。关于实施的一切联络，必须从这些团队开始进行。重要的是，所有参与者都要接受精益生产基本原理方面的培训。
实施一旦运作之后，这些团队就会非常活跃。当它们取得成功时，各团队成员将对项目继续产生热情和能力。热情将会蔓延整个公司。关于获得好处的刺激，将有利于使精益生产管理方法融人整个公司。在实施过程中，精益生产的协调员和指导委员会，必须积极投人到项目的成功之中。在这方面产生的问题、疑惑和争议，都必须在进行之前予以讨论并加以解决。在共同工作之下，你的公司将很快能够享受到精益生产管理方法带来的好处。

标准化作业的三个要素主要包括标准周期时间、标准作业顺序 、标准在制品存量三个要素： 1)节拍时间-是指各生产单元内(或生产线上)生产一个单位的产品所需要的时间。 节拍时间=每日的工作时间*/每日的必需数量 (*每天的工作时间有差异时用时间表进行计算) 决定了节拍时间后就会因制作人的不同而产生个人差异。并且由于不考虑剩余所以任何一个人都知晓是否有浪费，这又与改善相关。这就给了工厂一个改善的思路：比节拍时间多出了一点时，就该考虑进行改善以遵守节拍时间。 2)标准作业顺序-是用来指示多技能操作者在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，及再传给另一台机床的顺序这种顺序在作业人员所操作的各种机床上连续地遵循着。因为所用的操作者都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业所以在同一生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。 3)标准在制品存量-是指在每一个生产单元内在制品储备的最低数量它应包括仍在机器上加工的半成品。如果没有这些数量的在制品那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业。但是应设法尽量减少在制品存量使之维持在最低水平。 根据标准化作业的要求(通常节拍时间、标准作业顺序、标准在制品存量都用”标准作业组合”表示)所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成单元制品所需要的全部加工作业并以此为基础对作业人员进行训练和对工序进行改善。 三、作业时间 作业时间(生产一件产品的时间总和)是为获得一件完整的合格产品而在每个工位实施基本任务的时间总和。 作业时间通过对每个操作者使用一份循环时间测试表进行适时测试获得，必须进行至少20个连续的循环时间的测试。测试不包含用于非正常的搬运和返工的时间。自检的时间将被包含在测试的时间中。对每个操作者，我们将展示最少循环时间，不包含等待时间，还有最大循环时间和平均循环时间。循环时间需要和节拍时间进行比较。 这个时间使得我们能够计算PPOH目标(每小时每个人生产的产品数量)。可以参考下面的步骤，谢谢！

1、确定标准物流顺序首先要确认产品流动的顺序
确定标准物流顺序首先要确认产品流动的顺序确认实行标准化的项目，企业没有必要对所有的项目都实行标准化。在对某个项目进行标准化前，需要确认这项标准化是不是重要的。如果没有标准化就会导致混乱，则必须进行标准化，反之则不必。

2、确定当期的节拍时间
标准作业准备的第一步是确定节拍时间，因为客户的需求可能是变动的，那么节拍就可能是变动的，作业人工时可能是变动的，作业人数也会是变动的，每个人的作业内容也可能是变动的。一个客户需求变动引起这么多指标变动，而连接这些指标的核心就是节拍。确定了当期节拍，就等于确定了生产的起点。

3、确定各工站的周期时间及总周期时间
确认了各工站的作业内容和作业顺序后，各工站的周期时间也就基本固定了。在这一步需要先确认每个工站的周期时间。这里的周期时间包括“人工时间”与“机器时间”。周期时间制定注意事项：
①要将“人工时间”与“机器时间”分开统计。
②若“人工时间”与“机器时间”次序发生，那么总时间就是两者相加，如果重叠发生，则要去除重叠部分。

4、确定标准作业顺序
首先，标准作业顺序是在这个工序中的作业人员的作业顺序，它与物品的流动顺序可能是不同的。由于客户需求变化导致生产节拍的变化，造成在工序中的作业人数、作业内容、作业顺序有变化，制定了对于节拍的标准作业顺序，每个人才知道自己应该做什么，顺序是什么，才不会搞错。确定标准作业顺序非常重要，它是制作后面所说的标准作业组合票的基础。

5、标准WIP的标准持有量
标准持有量指作业时必需的最小限度的制品数量，包括工序内必需的半成品，也包含安装在机器上的产品。标准持有量有二点注意部分：
①标准持有量以保证操作工艺为原则。
②标准持有量要尽量少，特别在需要批量搬运时。

6、制作工序能力表和标准作业组合单
零部件能力表(工序能力表)目的是了解工作单元的加工能力，从而发现问题，消除瓶颈。这张表涵盖了作业对象的要求，包括周期时间、换模时间、工序名称、作业顺序、产能等，它是进行作业组合、制作作业组合票的基础。

7、制作作业指导书和作业要领书
工序能力表和标准作业组合单是标定“我可以做多少”、“我按什么顺序、时间作业”的，但我们还是要回答“怎么作业？什么是注意事项？”的问题，所以在制作完毕工序能力表和标准作业组合单后，还要制作作业指导书和作业要领书。
①作业指导书
作业指导书是根据零部件能力表、标准作业组合单制定的，是依照作业的顺序，对生产线上每个人的作业内容及安全、品质的要点进行明示，以使作业者能快速、安全地完成作业。其内容包括：按每个人作业顺序进行的周期时间、作业顺序、作业内容、安全品质要点、检验方法以及人员走动顺序、WIP存放位置、设备位置关系的整体Layout布局等，同时在这个Layout里面应体现标准化作业的三个要素：作业顺序、Takt Time及标准制程内库存。
②作业要领书
作业要领书规定了作业者作业时的工作内容，并标明作业的安全、品质注意事项。作业要领书的对象是每个工序。作业要领书具体内容包括：机械操作、刀具更换、程序步骤、零件加工、组装等的作业顺序，每个工序中都要有。生产相关由这四种标准作业表单来传递，这四种表单在现场也被挂在显眼的地方，让大家能一目了然，并作为标准作业的依据。

8、标准作业书的作用：
①作为现场目视化管理的道具，标准作业书是以容易理解的方式悬挂在现场。
②一个小组内有许多人，组长要记住分配给部下每人的全部作业是非常困难的事情。但是，看到“标准作业单”，就能够确认作业者是否按照“指示”进行了正确的标准作业。
③利用“标准作业书”，有利于更快地发现是否有新的浪费和欠缺。

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