企业战略管理分析模式。求高人指点。

企业战略管理分析报告怎么做~

中美嘉伦给您提供的是某跨国企业的战略管理分析报考 整体结构，希望您参考：
一、宏观环境分析——PEST分析法

政治与法律因素（P）
经济因素（E）
社会环境因素（S）
技术因素(T)

二、产业环境分析——五力竞争分析法

产业新进入者的威胁
替代品的威胁
购买商讨价还价的能力
产业现有竞争对手
供应商讨价还价的能力

三、企业内部环境分析——因素介入分析法
观念介入
知识介入
人才介入
技术介入
资金介入
信息介入
制度介入

四、SWOT分析

内部优势条件分析（S）
内部劣势条件分析（W）
外部发展机遇（O）
外部的威胁（T）
小组分工
如有什么其他的问题可以随时在中美嘉伦网站查看。

海尔的SWOT分析

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。下面是有关海尔的SWOT分析：

优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。 在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。 海尔的有时还包括： 企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩

劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！

机会：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。

威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。 面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

总结：任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。 面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

（1）稳定发展战略

适用范围：在预期良好的环境中成功运营的公司可采用稳定系列的公司战略。

①暂停与谨慎前进战略：是继续成长或退出战略中的休息间隙，适用于在未来不确定的产业中迅速成长的公司

②无变战略：是任何新事情都不做的决定。选择继续当前的运营和政策，以实现可预见的未来。无变战略很少作为一个明确的战略提出，其成功取决于公司面临的环境没有重大变化 。

③利润战略就是面对环境恶化，不想做任何新事情，只是像应付临时问题一样处理。

利润战略也称维持战略，就是在公司销售额下降时，企图通过减少投资，削减一些可控费用人为地维持利润。注意：利润战略只能帮助公司度过临时困境，这种战略极具诱惑性，如维持足够长，会导致公司竞争地位严重恶化。

优点：1、风险较小 2、能避免因改变战略而改变资源分配的困难3、能避免发展过快而导致的弊端4、能给企业一个较好的休整期，使企业积蓄更多的能量，为今后发展作准备。

缺陷：1、如企业对环境判断错误会使企业陷入困境；2、特定细分市场的稳定性战略隐含较大风险；3、稳定性战略易使企业风险意识减弱。

（2）发展战略也称成长战略或增长战略，是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。

①集中战略——集中于一类产品或一个产业；公司的产品确实有增长的潜力，将资源集中于这些产品有助于实现成长战略。

②纵向一体化战略——进入上游或下游产业。替代以前由供应商或分销商承担的职能，前者称为后向一体化，后者称为前向一体化。

③多元化战略——多元化进入其他产品或产业：前提：如果当前产品没有很大的增长潜力，管理层就会选择多元化战略

增长型战略的优缺点

优点：1、企业可以通过发展扩大自身价值，使公司市场份额和绝对财富的增加。

2、企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，获得更多的新机会，使企业充满活力。3、能保持企业的竞争力，实现企业的特定竞争优势。

弊端：1、有可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。

2、过快发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，但实质上却出现内部危机和混乱。3、会使企业管理者更多地注意投资结构、收益率、市场占有率，企业的组织结构等问题，而忽略了产品和服务的质量，重视宏观发展而忽视微观问题。

（3）收缩战略也称防御战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略，也是一种消极的发展战略。

收缩战略适用于：公司在部分或所有产品线上的竞争地位处于劣势，导致业绩低下，销售额下降，由盈利转变为亏损。有时企业为了捱过风暴转向其他战略时短期采用，可避开威胁，以退为进。具有过渡性。

从收缩的动机分:

适应性收缩战略、失败性收缩战略、调整性收缩战略。

从收缩的方式和程度分：

扭转战略、俘虏公司战略、出售或剥离战略、破产或清算战略。

紧缩型战略的优缺点

优点：1、能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地渡过面临的不利处境。2、能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。3、能帮助企业更好地实行资产的最优组合。

弊端：

1、实行紧缩型战略的尺度难以把握，有时会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业总体利益受到伤害。2、紧缩型战略实施的裁员和减薪往往会引起企业员工的不满，引起员工情绪低落，而且对管理人员来说，意味着工作的不利和失败。

加强宣传教育是减少弊端的有效途径。

稳定战略：不改变公司现有活动 成长战略：扩展公司活动收缩战略：压缩公司活动水平

实践中的战略选择

（一）营销战略的选择

市场开发战略：（1）通过市场饱和与市场渗透用现有的产品在现有市场中获取更大份额。（2）为现有产品开发新市场

产品开发战略：（1）为现有市场开发新产品（2）为新市场开发新产品

推动战略：在促销方面花费大量金钱，以在零售商的货架上陈列自己的商品。促销包括折扣、进店补贴、对分销系统的广告补贴等。

拉动战略：主要是通过广告来拉动分销渠道销售产品。建立起品牌知名度，促使购物者去找这种产品。

掠夺战略：对于市场先锋型新产品，掠夺定价把价格定得很高，从而有机会从需求曲线的高端开始“掠夺奶油精华”，当产品非常新颖而且几乎没有竞争者时可以采用。

渗透战略：渗透定价把价格定的比较低，企图迅速占领市场，市场份额的扩大可以使市场先锋利用经验曲线，很快主导整个产业。

（二）财务战略

1、财务战略

是指探讨公司与事业部战略选择对财务的要求，并寻求最佳财务行动方针。

财务战略中的关键问题是维持负债、权益、内部长期资金之间的合理比例,使公司财务价值最大化。

2、融资收购

在融资收购中，用债务来完成收购公司交易，这些债务一般从保险公司之类的第三方得到，这些债务需用被收购公司运营或出售其资产得到的资金来偿还。

（三）研究开发战略

研究开发战略确定产品和工艺创新及其改进。

1、技术领先者战略（创新先锋）2、技术跟随者战略（模仿竞争者的产品）。

（四）运作战略

决定在何地以何种方法制造产品、纵向一体化程度、有形资源配置及供应商的联系。

公司制造战略受产品或工艺生命周期的影响。

1、手工作坊：用技能高超的工人制造一种产品。

2、批量流水线：零件标准化；每台机器相当于一个手工作坊，并按零件加工顺序排列。

3、柔性制造系统：零件按不同制造类型分组，可以实现多个品种的批量生产。

4、专用流水生产线：高度自动化的装配线，大批量生产一个产品，线上工人很少。

5、持续改进生产战略：运用跨职能团队努力改进生产工艺。

6、大批量定制：要求灵活性与快速响应。

（五）人力资源战略

力图找到人员与组织之间的最佳匹配。1、临时或滚动用人战略2、长期或专业化战略3、团队与多样化战略

企业战略管理模型分析：什么是SWOT分析模型、什么是改进战略管理模型
企业经营是利益的博弈，经营战略无疑是企业经营管理的核心。企业战略管理理论产生发展至今已有半个世纪，国内外学者及企业家先后提出了许多战略模型，用于战略决策或战略咨询服务。本文简要分析当前战略模型的不足，进而提出改进建议。

一、主流战略管理模型辨识

战略管理的重点在于战略分析，当前主要的战略分析模型包括SWOT分析模型、波士顿成长-份额矩阵、通用电气吸引力-竞争力矩阵、迈克儿•波特五力模型等，这些模型常以图形表达，在企业战略实践中发挥了积极作用。然而，以上模型也存在明显不足，主要是过于简化，基本上都是静态模型，且战略高度不够，分析缺乏系统性，其结论常趋向于片面和绝对化，不能真正有效指导企业战略实践。

SWOT分析模型给出了战略分析框架，指出战略分析要关注优势S、劣势W、机会O、威胁T，并组合出SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。此模型没有提出动态看待SWOT四要素及其变化影响，因而许多人进行SWOT分析时结论很片面。
波士顿成长-份额矩阵（简称BCG矩阵）、通用电气吸引力-竞争力矩阵（简称GE矩阵）均用于分析业务组合，主张根据业务所处象限选择业务战略，前者可看作后者的特例。因实际经营情况很复杂，行业发展分不同阶段，竞争有不同的态势，行业内企业情况各异，BCG矩阵情形常常并不成立。GE矩阵简单依据行业吸引力与业务竞争地位就决定业务单元的取舍，实际决策常会错失机会或投资失误。此类例子很多，近一段时间关于联想集团有关战略决策失误的讨论倍受关注，印证了决策片面化、短期化的巨大代价。

迈克儿•波特教授1980年提出了产业竞争五力模型，用于分析产业竞争环境，指出产业竞争存在五种基本力量，这五种力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时决定了行业的最终获利能力。此模型的不足在于过于强调上下游产业间的谈价能力，忽视产业链上下游间产品需求量及产品技术的内在联系，轻视产业上下游间、同行企业间的技术合作或战略协作的重要意义。若产业上下游企业均只盯着短期利益，都希望更大的打压对方价格，长远看并不利于产业发展。

二、改进的战略管理模型

基于对企业经营和战略实践作精炼概括的出发点，充分辨识当前战略管理理论及模型的优缺点，笔者提出如下战略管理模型：Aπ(K,Q)k——企业利润战略模型。

1、Aπ(K,Q)k模型各要素含义如下
A——企业相对竞争力
K——行业有效资本量
Q——市场有效需求量
k——企业有效资本量
π(K,Q)——行业资本收益率
Aπ(K,Q)k——企业的净利润

2、Aπ(K,Q)k模型各要素处于三维空间之中

分别是时间T（Time）、范围S（Scope）、产品P（Product），简称TSP。 此模型各要素可看作内含TSP三维下标，为求简练未列示，因而模型各要素均指某特定T、S、P条件下相应的含义，分析比较时各要素TSP必须一致。

引入时间T，要求企业必须动态地看待企业经营，系统看待内外部环境变化，决策必须面向未来。对Aπ(K,Q)k模型而言，就是要动态分析模型各要素的变化及其对企业经营的影响。

引入范围S，要求企业经营应从范围广度和深度两方面努力，寻找更有利机会。此范围既可以是地理范围概念，也可是其他属性范围，如民族、种族、阶层等。

引入产品P，要求企业应合理组合和规划产品，不断开发新的优质产品，寻找或创造高资本收益率的机会，并在更长的时期、更广阔的范围最大化地实现盈利。

TSP分别应根据经营管理需要进行划分度量单位，并且随企业的发展作进一步调整。S与P组成不同的业务单元，随时间的推移，各业务单元中Aπ(K,Q)k模型各要素均会变化，企业经营和决策因而应随之而动。

3、Aπ(K,Q)k模型要素含义的补充说明

其一，模型中资本是广义概念，不仅指纳入会计核算的各资产资本，也包括未列入会计核算的资本如知识资本、人力资本等。

其二，模型中资本是有效资本，代表

行业或企业的真实并能够实现价值的生产能力，决定行业或企业的有效生产量及销售量。资本既有价值概念又有实体概念，分析时应注意此点。

三、Aπ(K,Q)k模型来源及本质

1、企业经营目的及模型来源

企业经营以盈利为目的和动力，资本因追逐利润而流动和配置，基于利润最大化进行经营和决策是市场经济下企业的最基本行为。企业盈利能力要抓住两个关键指标，一是绝对量指标：净利润，二是相对量指标：资本收益率。此两项指标可按不同思路表达，简单表示如下。

其一是现行会计方式：
企业净利润=销售收入-成本费用税收；企业资本收益率=净利润/平均资本量

其二是逆向表达方式：
企业资本收益率=Aπ(K,Q)；企业净利润=Aπ(K,Q)k

即以行业资本收益率π(K,Q)为基础，各企业盈利能力强弱通过企业相对竞争力系数A显示，因而企业的资本收益率为Aπ(K,Q)；企业实现的净利润再根据企业有效资本量k相应写作Aπ(K,Q)k。再按TSP以不同次序对Aπ(K,Q)k求和，用于总体比较分析。

企业净利润两种表达方式对经营决策和战略分析有着明显不同的作用：

第一种方式倾向于孤立看待企业经营及利润实现，是用于会计核算的，对企业经营和战略决策的指导作用在于：为实现净利润的最大化，企业应最大化地提高销售收入，最大化的降低成本费用。

第二种方式充分重视并精要显示出外部环境对企业盈利能力的影响，将企业净利润的实现置于一个复杂的动态环境中。注意此表达方式目的并不是为了计算，而是为了表达一种经营管理思想。

2、Aπ(K,Q)k模型的本质

Aπ(K,Q)k模型直接表达出企业经营和战略决策的核心目的——即净利润Aπ(K,Q)k的最大化，此种最大化是置于TSP三维空间的，因而是系统、全面、动态看待利润最大化的。

Aπ(K,Q)k净利润三部分是乘积关系，企业有效资本量k相对是很大的值，企业竞争力系数A与行业资本利润率π的小幅变化都将引起Aπ(K,Q)k发生显著变化。当企业相对竞争力A未变化时，因行业资本收益率π的降低，企业资本收益率Aπ(K,Q)随之降低。

行业资本收益率π(K,Q)是K与Q的函数，K与Q决定了行业资本收益率的大小，并且K或Q的任何变化都会引起π(K,Q)的变化。参照经济学中的需求理论、投资理论，我们知道，在其他条件不变时，行业资本量K增大时π(K,Q)减小，市场需求量Q增大时π(K,Q)增大。因而，引起K、Q变动的因素都应成为企业经营战略分析的要素。

Aπ(K,Q)k 净利润只有k是企业自身独立决定的，Aπ(K,Q)各要素则是企业、行业以及社会共同影响下决定的。可见企业盈利能力受外部环境显著影响，Aπ(K,Q)k净利润表达方式为企业经营及战略决策提供了努力方向，因而称Aπ(K,Q)k为战略管理模型。

四、Aπ(K,Q)k模型分析应用

1、企业核心能力的识别

Aπ(K,Q)k模型显示出企业如下方面的核心能力：

其一是企业准确分析预见TSP三维空间中高行业资本收益率机会及其变化规律的能力。基本问题：企业如何在TSP三维空间中发现或创造真正机会？

其二是企业抓住机会最大化实现盈利的能力。基本问题：面对高π(K,Q)机会，企业相对应的竞争力A有多大？企业真正的有效资本量k有多大？

其三是企业回避风险最大化避免亏损的能力。基本问题：面对低π(K,Q）威胁，企业如何调节有效资本量k，如何在此处最大化回避亏损，在他处最大化实现盈利。

企业具备以上几方面的能力，就是企业的核心优势，无此能力，企业在竞争中就处于劣势地位。

2、对企业经营战略的认识

Aπ(K,Q)k模型显示，低成本、差异化战略等是竞争的必然结果。当某SP业

务单元资本收益率低时，企业必然要为资本寻求其他增值机会，一方面可能是从产品P方向寻找，开发更多的替代品或进入其它产品领域，如多元化战略，争取高的资本收益率机会，另一方面是从市场范围S方面寻找，选择更广阔的市场范围，如国际化战略，或是对现有市场进一步精细化运作。

对低成本战略而言，低成本可使企业相对同行业有更高的竞争力，促进模型中A提高。除低成本战略外，还有其他促进企业相对竞争力A提高的措施或战略，包括品牌、质量、管理、服务、信息技术等，相对竞争力有一定的外延性，企业在某SP业务单元相对竞争力高，常会使其在其他SP业务单元受益。

通过分析发现，随着市场经济的发展，随着竞争强度的加大，企业战略行为趋同将成为必然。在这一趋势下，企业经营风险和压力增大，企业应谋求真正的核心竞争优势。

3、Aπ(K,Q)k模型具体应用建议

对模型具体应用可采取以下步骤：

一、科学规划SP业务单元，建立有效的信息搜集及分析机制；

二、有效识别SP业务单元主要竞争对手，分析行业资本收益率，分析企业相对竞争力；

三、分析预测SP业务单元市场需求量的变化特征，监测分析竞争对手有效资本量的变化特征；

四、分析预测SP业务单元行业资本收益率变化特征，识别关键机会和威胁；

五、分析企业面对机会和威胁的优势和劣势，确定企业经营战略目标；

六、围绕经营战略目标，确定相应计划措施，实施计划措施，实现企业战略目标。

上述过程是动态循环、持续改进的，在实施中必要时应根据新情况返回前面步骤。上述过程对企业经营管理提出了很高的要求，一方面是企业信息情报能力，企业能否敏锐把握外部环境变化对企业经营的影响，另一方面是要企业敏捷决策应变能力，企业能否抓住机会或回避风险。这两方面是中国许多企业的弱项，要改进加强绝非朝夕之功。

笔者认为，Aπ(K,Q)k模型体现了企业经营及战略管理的本质，且易于被企业决策者理解和接受，该模型的具体应用则对企业经营管理提出了很高的要求，此方面能力体现出企业核心竞争能力强弱，一定意义上讲，抓住Aπ(K,Q)k就是抓住了企业经营及战略管理的精髓。

战略管理一般先Stp分析，STP也就是市场分析>目标市场选择>战略制定，也就是你为了做什么选择的道路。 其中的企业自己分析一般用SWOT分析，S也就是优势，W也就是劣势，O就是机会，T就是威胁，具体就是分析宏观的环境分析，也就是行业机会和威胁分析，再分析微观自己企业环境，也就是自己企业的优势和劣势。 根据这些制定战略目标。

---

企业战略管理分析模式。求高人指点。视频