财务共享打破企业间的“次元壁”
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随着我国经济不过地发展，企业集团越来越多，集团的体量越来越大、业态越来越多。因此，集团对旗下公司的管理越发困难。虽然，各集团很早就提出“统一管控”的理念，但多只能通过制度、检查、审计等手段进行管控，效果并不明显。近年来，随着财务共享在我国的大量践行，集团内部企业不再是各自为政的小天地，集团的管制的“手”直接伸入了企业内部，企业间的“次元壁”被打破了。
财务共享涉及范围非常之广，包括观念再造、组织再造、人员再造、流程再造、系统再造等内容，而本文仅只就其中的“流程再造”这个内容，结合本人所做的项目，谈谈个人给这一内容的一些浅显的认识。
一、“流程再造”是什么?
从广义上来说，财务共享就是对整体个企业的流程再造。本文讨论的主要是狭义的流程再造，即：纳入财务共享中心的业务，如何在共享的模式下开展业务，包括有关的单据流转、信息的流程以及涉及的岗位分工与业务操作等。
具体来说，流程再造包括以下几个方面：
1、流程范围
即挑选哪些业务纳入财务共享。理论上可纳入财务共享的业务非常之多，但因各企业管理需求或者实施的阶段不同，一般都会有所取舍，或者分期实施。通常来说，报销业务、应收应付业务、总账核算与财务报表业务等，业务数量大、重复次数多且容易统一和规范的业务，会较早地纳入财务共享，以便成功落地并快速看到成果。
2、流程优化
需对企业现有的流程进行分析，考虑其设计的理由，以及存在的一些问题。在此基础上，结合财务共享中心定位、集团管控的要求，设计出一套新的业务流程，以实施规范化、标准化的目标。需要考虑的内容包括：优化各个环节的业务操作，有利于信息的顺利流转；加强共享中心的质量管理，以保证业务处理的效率与效果；考虑系统与技术的支持。
3、试点上线
由于财务共享与传统的财务处理存在较大差异，对于企业来说是个巨大的变革，为了减少变革可能带来的冲击，使用试点进行经验积累成为了很多企业的选择。在选择试点的过程中，有几点需要注意的。首先，是选出来的试点需要具有一定的业务代表性，这样测试的结果才有普遍的适用性；其次，财务共享的发起方对该试点的管控力度足够大，以减少上线的阻力；最后，要考虑试点的能力足以接受新业务的变革。
4、改进推广
试点上线后，共享中心需及时解答出现的问题，分析设计的流程是否存在问题，追踪业务操作的效率与效果，及时进行调整。在运营一段时间后，系统趋于稳定，则可以总结有关的经验，以备后续推广。
除了组织范围的推广，也包括业务范围的推广，可以先上线简单易行的业务，待各广面成熟后，再逐步增加上线的业务。
二、流程优化案例说明
1、背景说明
某大型综合投资集团，集团领导已有清晰的建设思路，计划通过三期项目实施实现全面财务共享。第一期：搭建共享平台，试点公司上线报账与支付业务，积累经验，完善制度；第二期：将一期的成果推广到更多的业务板块公司；第三期，扩大纳入共享的业务，实现全面财务共享。
2、费用共享流程图：
3、流程说明：
4、流程分析
第一期，设置了“共享扫描岗”这一共享中心外设岗位，它的作用是帮助各公司快速适应共享模板，减少推广的阻力。但该岗位的管理组织在共享中心，却又在当地工作，有关人员容易产生额外压力，因此在后期，随着财务共享模式的成熟，可以将扫描岗的工作移交给当地业务会计，或者干脆取消这个岗位，直接由业务进行扫描与原始单据的整理。
流程再造与原企业流程最主要不同是，单据最终需求进入共享中心审核，这点在与各公司沟通时反对声音较大，因为涉及权利的问题，需要集团领导充分地与当地领导宣贯与沟通。
三、流程再造的要点
1、 领导决策
领导的意识在目前的情况下，对于财务共享的成败仍处决定作用，变革需从上往下推才能有效率，否则各个公司都有自己的特殊性，没有强有力的支持，项目将寸步难行。
2、 业务板块
如果集团的板块较为单一，或者集团财务有能力通过修改制度进行业务统一化、规范化，财务共享会更容易成功。如果板块差异大，可以考虑分板块做多个财务共享，化整为零，减少差异带来的阻力，当然也可考虑划分的范围，如果每个共享中心管理的公司太少，达不到规模经济，则未必可以带到更多价值。
3、管理模式
一个强有力的财务共享中心，与一个寄人篱下的财务共享中心当然不可同日而言，集团对于财务共享中心的定位，也决定了它的职能范围。
4、建设团队
财务共享中心的建设需要合适的人选，即熟悉集团业务又要熟悉财务相关规定，并且可以站在一个较高的位置上看待问题。财务共享本身就是一个打破企业间次元壁的存在，定位超脱于公司，思考问题要有大局观，不然很容易陷入一下细枝末节的泥潭。
四、对于财务共享流程再造的几点建议
1、调研
高层调研，明确领导对项目的预期，对共享中心的定位；财务调研，了解企业现有的制度与流程，存在的问题；基层调研，了解企业的业务能力、系统基础。
2、分析
是否分阶段实施，各阶段需达成的目标是什么。流程的各节点关键因素是什么，制度与岗位职责对流程的影响是什么等。
3、提示内容
项目落地需要客户方的制度配合，组织调整，如果是整体系统上线，还需考虑基础档案的统一（例如：集团统的会计科目体系等建立）。
如果项目是分阶段进行实施的，还需要考虑后续拓展性，留好接口。
共享建设初期往往来不能马上显示出其优势，反而可能会带来更高的成本与更多的人员投入，但通过不断优化，是可以逐步提升价值的，这一点需事前与客户沟通好。
五、结语
财务共享是一个不断更新与迭代的过程，要学习各种新概念、新技术、新产品与新方法。财务共享的建立并没有一个标准答案，所以各集团必须努力地寻找一条适合自己的财务转行之路。
财务共享打破企业间的“次元壁”视频
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一、“流程再造”是什么?
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具体来说，流程再造包括以下几个方面：
1、流程范围
即挑选哪些业务纳入财务共享。理论上可纳入财务共享的业务非常之多，但因各企业管理需求或者实施的阶段不同，一般都会有所取舍，或者分期实施。通常来说，报销业务、应收应付业务、总账核算与财务报表业务等，业务数量大、重复次数多且容易统一和规范的业务，会较早地纳入财务共享，以便成功落地并快速看到成果。
2、流程优化
需对企业现有的流程进行分析，考虑其设计的理由，以及存在的一些问题。在此基础上，结合财务共享中心定位、集团管控的要求，设计出一套新的业务流程，以实施规范化、标准化的目标。需要考虑的内容包括：优化各个环节的业务操作，有利于信息的顺利流转；加强共享中心的质量管理，以保证业务处理的效率与效果；考虑系统与技术的支持。
3、试点上线
由于财务共享与传统的财务处理存在较大差异，对于企业来说是个巨大的变革，为了减少变革可能带来的冲击，使用试点进行经验积累成为了很多企业的选择。在选择试点的过程中，有几点需要注意的。首先，是选出来的试点需要具有一定的业务代表性，这样测试的结果才有普遍的适用性；其次，财务共享的发起方对该试点的管控力度足够大，以减少上线的阻力；最后，要考虑试点的能力足以接受新业务的变革。
4、改进推广
试点上线后，共享中心需及时解答出现的问题，分析设计的流程是否存在问题，追踪业务操作的效率与效果，及时进行调整。在运营一段时间后，系统趋于稳定，则可以总结有关的经验，以备后续推广。
除了组织范围的推广，也包括业务范围的推广，可以先上线简单易行的业务，待各广面成熟后，再逐步增加上线的业务。
二、流程优化案例说明
1、背景说明
某大型综合投资集团，集团领导已有清晰的建设思路，计划通过三期项目实施实现全面财务共享。第一期：搭建共享平台，试点公司上线报账与支付业务，积累经验，完善制度；第二期：将一期的成果推广到更多的业务板块公司；第三期，扩大纳入共享的业务，实现全面财务共享。
2、费用共享流程图：
3、流程说明：
4、流程分析
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三、流程再造的要点
1、 领导决策
领导的意识在目前的情况下，对于财务共享的成败仍处决定作用，变革需从上往下推才能有效率，否则各个公司都有自己的特殊性，没有强有力的支持，项目将寸步难行。
2、 业务板块
如果集团的板块较为单一，或者集团财务有能力通过修改制度进行业务统一化、规范化，财务共享会更容易成功。如果板块差异大，可以考虑分板块做多个财务共享，化整为零，减少差异带来的阻力，当然也可考虑划分的范围，如果每个共享中心管理的公司太少，达不到规模经济，则未必可以带到更多价值。
3、管理模式
一个强有力的财务共享中心，与一个寄人篱下的财务共享中心当然不可同日而言，集团对于财务共享中心的定位，也决定了它的职能范围。
4、建设团队
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1、调研
高层调研，明确领导对项目的预期，对共享中心的定位；财务调研，了解企业现有的制度与流程，存在的问题；基层调研，了解企业的业务能力、系统基础。
2、分析
是否分阶段实施，各阶段需达成的目标是什么。流程的各节点关键因素是什么，制度与岗位职责对流程的影响是什么等。
3、提示内容
项目落地需要客户方的制度配合，组织调整，如果是整体系统上线，还需考虑基础档案的统一（例如：集团统的会计科目体系等建立）。
如果项目是分阶段进行实施的，还需要考虑后续拓展性，留好接口。
共享建设初期往往来不能马上显示出其优势，反而可能会带来更高的成本与更多的人员投入，但通过不断优化，是可以逐步提升价值的，这一点需事前与客户沟通好。
五、结语
财务共享是一个不断更新与迭代的过程，要学习各种新概念、新技术、新产品与新方法。财务共享的建立并没有一个标准答案，所以各集团必须努力地寻找一条适合自己的财务转行之路。
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