优秀的管理者，把“聚光灯”打在员工身上

~ 如今的商业环境里，黑天鹅群飞，每个人和组织都面临着巨大的不确定性。

但是，无论在什么时代，管理者的诉求都是一致的：通过高效的管理进行组织优化，实现业务增长。

然而，除了一些底层逻辑之外，任何技巧和方法都是随着环境变化而变化的，是要相机抉择的，要在每个具体的问题上进行筛选，运用，复盘，优化。

所以，在提升技能和改善方法之前，需要的是要改变和优化管理认知。

一、管理者的心法：以人为本，视人为人

管理者如果不能通过管理“点燃”员工，那么始终会是一个光杆司令。

那么，合格的管理者应该思考什么？

1.识人心，懂人性

管理面对的是一个个具体的人，是人就会有情绪，就会受到人性弱点的影响，管理其实就是在与人性作斗争，作为一个个“生而（渴望）自由”的人，我们肯定是不喜欢被束缚的。

在我看来，管理就是在逆人性而为，但需要用顺人性的手段加以实施，最终以满足人性为结果。 

比如，员工为什么要有KPI？

KPI考核有时候会让人觉得很烦，如果员工没有KPI，同样能拿到奖金，员工肯定是很“爽”的。

但是，没有KPI之类的考核肯定也是不行的。如果毫无章法，放任员工去做某件事情，而没有给指标进行衡量，员工可能最后就会放弃。

每一个马拉松选手在跑42.195公里的时候，你会发现他心目当中都有很多的节点，每跑完一个节点，他就会认为按照这样的配速（每公里所需要的时间）跑下去取得的名次。可是如果在中间随心所欲地跑，他肯定无法坚持到终点。

因为人性是容易放弃的，是趋懒的，这是人性的弱点。

我们去看很多创业项目，凡是顺人心的，通常能做得很大，逆人性的通常做不大。

比如，腾讯、字节、美团旗下的产品，这些产品都让人“爱不释手”，就是因为顺应了人性。相反，培训学习、健身这类事情就容易让人产生疲惫、失落，继而产生惰性，无法坚持。

但是，管理者不能认为逆人性很难就不去做或者半途而废，因为一旦有逆人性的东西出来的时候，我们一定要有一个顺人性的事，管理的最终目标还是为了实现人性的完满。

所以在逆人性的过程当中，需要的是一些顺人性的动作，被管理者才能慢慢地接受“管理”。比如公开表彰、超出预期的奖金等等。

所有人都是有所求的，这是符合人性的。

忽略人性，而把人当作机器或者实现公司业绩的“手段”，这样的企业是走不长远的。

2.懂得“爱人”，视人为人

稻盛和夫说：世界上有许多的企业家，无论你的规模有多大，无论你积累了多少财富，无论你信奉何种宗教，你的境界在哪层最为重要。企业家的最高境界就是敬天爱人。

“爱人”就是办企业要造福人类，促进人类的进步和发展，要至善，要利他。

反观当下，很多管理者不懂得“爱人”，不懂得“视人为人”，所以存在管理混乱，组织涣散的迹象。

很多管理者并没有意识到自己的角色转变——以前这些管理者在业务层面上面其实做得都非常好，但现在他的身份已经转变了，可是他的意识并没有跟上。 

他享受以前被“聚光灯照着”的感觉，这样会养成了他在聚光灯下去工作的“习惯”，特别享受当中的乐趣。

这样的管理者往往觉得自己特别厉害，其他人的工作成果在他的面前不值一提。

但是，管理者之所以是管理者，就在于他能激发每一个人的善意，即管理依靠的就是一个个“成人达己”的行动。

成为管理者以后，这些“聚光灯”应该是照在员工身上，而不应该是照在自己身上。 

不成熟的管理者通常会说：我做这件事情，你们觉得怎么样？我为什么这样做？你们为什么就做不了？我这样做的逻辑是什么？

其实这样的管理者更多的是标榜自己，成功靠的是“踩着别人的肩膀”。长此以往，下级员工的自信心会被消磨。

真正合格的管理者，永远是“视人为人”，懂得将光环给到他人。

二、管理者三重境：“自己上”到“众人行”

1.低效管理者：喜欢自己上

大多公司在创业的初级阶段，由于业务发展模式和企业规模的限制，管理者的时间资源和精力资源相对较多，管理者对于自身的业务较为熟悉，自己上是没有问题的，因为初创企业的前期目标就是为了要拿到结果——获得营收，然后活下去。

因为其中的大部分管理者或CEO是有专业功底的，他们的技能很强，执行力也强——业务这一块有问题，他能过来解决，那边出个什么事，他也能补救。

此时，管理者更偏向于“全能型选手”，他需要的是能够“眼观六路，耳听八方”，全面掌握企业的运营和管理流程。

而“全能选手型”管理者的优势在于：他可以帮助公司“从0到1”。

但是，随着企业规模扩大，业务增长加速，“爱自己上”的“全能选手型”管理者会逐渐成为低效管理者的代表，因为他们的问题是战略思考深度和战略纠偏的频率都不够。

因为在今天，管理企业不是一个专业领域的事情，而是一个全方位的事情，管理的过程要从“单一兵种变成了多兵种作战”。

但是，当下大部分企业、中小企业管理者的通病在于他们的单一化背景使得他们无法跨部门（领域）进行管理，他们在管理的时候是依靠自己的“本性”，而非一套科学的决策机制。

因为管理的整体目标还是要以培养人为主，将人培养起来以后，这些人才能够独当一面，管理者才可以放手做其他的事情。

否则，管理者是做不了其他的事情，就只能一直耗费在“自己上”的低效状态上，企业规模也无法扩大。 

当企业开始加速增长时，管理者应该去调整、改变“喜欢自己上”的工作状态，同时应该本着两条原则。

第一，逐级布置任务，跨级了解情况。管理者布置任务千万不要跨过中间管理者，应当是逐级布置任务，但是可以跨级了解情况，可以让一线的员工给反馈。比如：询问“命令”下来以后，一线员工执行的情况，从而再去辅导基层管理者。

第二，就是要控制住自己的情绪，这种情绪包括延迟自己的满足感。管理者有时候想要快速拿到结果，其实是希望通过别人拿结果，而不是自己直接来拿结果。

当管理者能够开始懂得“利用”他人获得结果时，管理者便进入了管理的新境界——拿结果。

2.优秀的管理者：善用他人拿结果

拿结果的过程中也要随着场景的变化而变化，“授人以鱼”和“授人以渔”，这两个场景在管理当中是分开的，两种方法都有效。

比如，下属中有一个小白，如果今天是小白考核期的最后一天，他有一个他认为是最好的客户，需要把这位客户拿下来。此时，如果我们还是受制于“授人以渔”，很有可能这个单子拿不下来，小白就会被考核掉。

但是，这个小白又属于比较有潜力的员工，我们想要留下他。那么，在这种状况下就不适合给他方法，而是要直接将这位客户谈下来，“给到”小白，帮他存活下来。

相反，在时间充足的情况下，管理者则应当多教员工方法，让他学习。

比如，让员工来聆听管理者是如何谈客户的。或者是让员工先去谈，谈的结果是好或者坏不重要，重要的是培养他的感受和经验。

我们可以灌输给他一些方式和方法，但是也不能完全让他照单全收，要让他逐步地“长出”属于自己的能力。

我们常说“天晴的时候修屋顶”就是这个道理，抓紧时间做培训，让小白去磨练，迅速地成长。

其次，要谨慎对待“授人以鱼”的过程之中要注意员工的依赖心理，在这个过程当中很重要的一条就是要复盘。

为什么工作复盘会很重要？

我们做的每一件事情都要复盘，在复盘的过程当中就要灌输员工一个理念——“你能行，自信点”。

“通过别人拿结果”的管理者会说：小王，这件事情你已经完成99%了，唯独最后一步你没有行动，如果你能够按照A方式做的话，你就能够拿下这项业务/单子。

下属就会慢慢地知道“原来我都已经干了99%了，就差那一点点”，所以他的自信心会逐渐建立起来。

“通过别人拿结果”是一种导师和教练的模式，管理者不断地引导下属去实践，虽然最后可能是管理者谈下来的业务，但是管理者将光环给到了下属。

同时，管理者要时刻意识到自己的角色，是教练和导师，但不是保姆，是在“带团队”不是在“带助手”。

管理者既要做好问题的解决者，给予适当的、有效的培训，同时也要懂得适时放手，让员工成长，不要过度插手。

3.顶级管理者：使众人行

所有的管理者都应该明白一个最基本的道理：员工愿意追随你，就是因为你能够带领员工达成目标，实现梦想。

当然，作为公司（高层）或者管理者不是要去给员工“画大饼”，而是依据企业的现实和商业模式进行蓝图设计，将“大饼”变成现实。

而公司、管理者、个人的目标又有所不同。

公司的目标

主要体现在4方面：

第一，业绩数量上达到目标；

第二，业绩质量（优质客户的比例）也要达到目标；

第三，通过前两个目标的达成，员工的能力得以提升，这也是公司应当看重的；

第四，公司的文化得以深入人心。比如，华为“以奋斗者为本”的文化让公司形成紧密奋斗的氛围。

还有一些公司的附加目标，比如，价值观、品牌公信力的实现等等。

管理者的目标

作为管理者来说，在完成公司目标的同时，完成了员工个人的目标，且员工在完成目标的过程当中，并没有违反公司的企业的文化。

员工的目标

作为员工来说，获得个人成长、收益以及荣誉，并学会如何与人相处，特别是和上级/平级。

作为顶级管理者，应当能够统一三者，依靠“使命、愿景和员工个人期望”驱动员工去工作，而不是依靠“奖惩制度”制度进行约束。

举个例子：员工并不想加班，但是管理者认为加班必须的。但是，他们两者之间都没有搞清楚“我们为什么加班？”

很多员工不反对加班，是反对毫无意义的加班。

员工会认为“我今天明明完成了所有的工作，但是上级要求我加班，我加班做什么”？

所以，员工只能“磨洋工”。 

以前公司喜欢招那些“苦大仇深”的人，因为这些人对于金钱的渴望很重——因为他们是从农村出来的，所以他们有非常强的动机去赚钱。

作为上级，当时我们会和他们说：如果你要赚钱的话，你就要付出代价，天下没有白吃的午餐，赚多少钱是由你自己决定的，而我作为管理者，是根据你的决定来帮助你实现你的目标。

一些只想拿几千元月薪的人和那些想要月收入10万元的、想赚钱的人在工作态度和努力程度上是完全不一样的。

我们并不鼓励员工加班，我们只是告诉员工说：如果不愿意让你获得更多的收入，可以不加班。

我们并非持着鼓励的态度去“怂恿”或者“强制”大家加班。我们希望的是“不需要你为公司拼命，需要的是为你自己拼命，为客户拼命”。 

当然，员工一旦达成了个人目标——“为你自己拼命，为客户拼命”，很多情况下，管理者和公司的目标自然也是水到渠成的。

三、管理力是领导力的基础

1.领导者的能力：“积小胜，成大胜”

一个好的管理者不一定有领导力，但是一个卓越的管理者一定是一个具有突出领导力的人。

管理力是领导力的基础，也就是说一个人领导力好，背后通常具备一定的管理能力。

但是，领导力又区别于管理力，因为管理是需要具体给方法的，管理力包括很多内容，包括选人才、建团队、定战略等等，但是领导力是需要给指明方向。

企业里，董事长是指明方向，CEO也是偏方向，但是他需要具体地去搭建组织架构，实现董事长提出的方向。

管理者更多的是需要把老板的方向转化成具体的计划，一步一步地落实下去，领导者在这个过程当中，就是为了指明方向用。

领导力是如何建立起来的？

我认为是通过一件一件的小事儿积累起来的，慢慢地让所有人觉得这个人就是牛。

2.不同人格魅力的人，有不同的领导力

我认为领导力可能存在不同的表现形式，每个人都能成为领袖，是因为不同的人有不同的人格魅力。

从领导力上来看，每一类的管理者都能吸引某一类的人群。

但是说到核心，我认为首要是人品。如果人品好，又取得了好的结果，这就是领袖，是领导力的体现。

如果你的人品不好，你同样能取得结果，但是，可能还是会遭到诟病。

其次，领导者不是将自己的缺点隐藏起来，而是让别人知道你的真性情是什么。

我们最不能接受的是“当面一套，背后一套”的人，这样的人不值得信任，追随就会更无可能，领导力也无从说起。所以我认为，领导力的背后是一种真性情的体现。

四、结语

作为管理者，我始终认为，成为合格的管理更多靠的是“润物细无声”。

就算你学到了很多的管理技能，也不是一蹴而就的，而是慢慢地实践，慢慢地体会，最后形成你的体感，形成你的经验，形成“肌肉记忆”。

而管理的重点就在于“不自觉、不自知的状况下，能力已经飞速提升”。

没有人一开始就是王者，都是一步步打怪升级逐渐成长的。

---

优秀的管理者，把“聚光灯”打在员工身上视频