怎样进行项目管理?

怎么进行项目管理？~

有效项目管理的六个主要步骤
（1）做可行性分析

有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。

（2）做需求分析

做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。

（3）做风险分析：

有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。

（4）制定项目计划

有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”

（5）有效控制，合理支持

一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。

测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。

（6）使组织充满活力

由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

项目管理的方法，按管理目标划分，有进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、现场管理五种方法。按管理的量性分类，有定性，定量和综合管理三种方法。按管理的专业性质分类，有行政管理、经济管理、技术管理和法律管理方法等。

　　项目管理方法的应用，必须有合理的应用步骤：

　　第一步，研究管理任务，明确其专业要求和管理方法应用目的。

　　第二步，调查进行该项管理所处的环境，以便对选择管理方法提供决策依据。

　　第三步，选择适用、可行的管理方法。选择的方法应专业对路，能实现任务目标，且条件允许，

　　第四步，对所选方法在应用中可能遇到的问题进行分析，找出关键，制定保证措施。

　　第五步，在实施选用方法的过程中加强动态管理，解决矛盾，使之产生实效。

　　第六步，在应用过程结束后，进行总结，以提高管理方法的应用水平。

怎样进行项目管理?
项目管理非常重要，因为它带来了领导力、清晰性和重点，是作为一个很难实现的次要责任被附加到项目团队中的一个重要角色上。

它还提供了一个关于项目范围内质量、产品凝聚力以及项目如何很好地实现其目标和预期投资回报的观点。

在数字世界中尤为如此，项目团队的高度专业化，技术和工作方式不断变化。在这个世界上，项目经理是领导、促进和管理协作的专家。

他们作为一个服务型领导工作，将不同的团队联系在一起，为涉众和团队成员解析复杂的需求和概念，在风险出现时平衡期望，并授权个人在项目限制条件下尽最大可能工作——即使这些限制条件不断变化。

怎么都问这些可以写好几本书的问题啊

怎样才能实施有效项目管理，以期在复杂的项目管理中取得预期的目标与成果呢？这是每一位项目经理都需要认真思考与面对的问题。尽管许多人都有着项目经理这一头衔，但在整个项目执行过程中却并不能够制定出较好的实施计划，不能够规划好资源安排，从而也就不能够实施有效的项目管理。
要想把握住项目管理的精髓与真谛，项目经理必须清楚自己应该管理、能够管理哪些事项；了解哪些事项将会促使自己采取管理行动，从而能够由此推知自己应该怎样实施有效的项目管理。面对大量的日常工作，从事项目工作的众多人员对项目或多或少地管理和控制，外部众多的项目干系人有意无意的行为对项目进展情况的影响，而且还有大量的工作远远超过了自己的控制范畴和控制能力，都让项目经理感到项目经理到底应该管哪些事项呢？
一、项目管理的概念
在继续进行阐述之前，我们还有必要了解一下什么是项目管理。因为很多人正是不能够真正明白什么是项目管理，所以也就不能够实施有效的项目管理。
通俗说来，项目管理就是对各类可用资源（资金、人员、物资、能源、场地、通信等）进行详细计划、有效组织及管理，以成功实现既定项目目标的一门学科。项目管理遇到的首要挑战是严格按照项目规定（通常包括范围、质量、时间及预算）实现所有既定目标。其次就是优化相应配置，有效集成项目实施所必需的各类投入以满足既定目标的要求。因而，项目管理包含的主要行为有：目标和事件的分析与设计；根据目标制定工作计划；评估并管理风险（风险管理）；资源估计与分配；工作组织与任务分配；工程进度控制；工程发展趋势预测；质量管理；变更识别、管理及控制；工程结束。在了解了项目管理这一概念及其包含的主要行为后，我们就可以继续进行项目经理职责范围的阐述了。
二、项目经理的职责范围
概括来说，有五件事情是属于项目经理的职责范围。或许有的项目经理觉得自己的职责范围广得很，远远不止五件事。其实，不管你觉得自己的职责范围是五件还是十件，只要你专注于以下五件事的管理，最后就会有一种得心应手的轻松感。而且项目经理无论牵扯到其他哪些事项，归根到底都会对这五件事产生一定的影响。这五件事就是：
1、项目完成所需付出的时间。通常，可以对照已经制定好的项目计划，通过衡量项目的进度来对这一事项做出评定。
2、项目完成需要付出的资源。同样，可以对照项目最初的计划，通过衡量项目资源的消耗（如人或时、资金等）对这一事项做出评定。一般来说，这一事项的测定要比测量项目进度难得多，这需要依赖一系列的假设才能得以完成。此外，项目经理必须做出努力，以确保自己能够持续不断地获得项目所需的资源。人们往往只注重项目所用的时间，而忽视或低估项目所用的资源。这一方面是因为资源的耗费难以把握；另一方面是因为不太负责任的项目经理往往可以通过多耗费资源为自己找到借口，避免受到他人的攻击和非难，而相比之下，若是不能按期完成项目，要想为自己开脱就不那么轻松了。项目资源耗费过大，与不能按期交工一样，都算是项目失败了。
3、项目已完成工作的质量状况。项目每完成一项任务，可以通过评估已完成任务的质量能否保证后续任务的顺利开展，来评定已完成任务的质量状况，这样，就能够确保项目整体目标的实现。此外，项目经理应该结合自己所处的项目阶段评估已完成工作的质量状况。尽管这个问题往往得不到充分重视，但实际上，这可以视为项目管理中难度最大的工作了。
4、项目范围。自己是否一直在项目范围的约束下工作？项目范围仍然与项目现状相关吗？
5、项目客户。现阶段的工作仍然能够符合客户的期望吗？
在明白了自己应该管理的事项之后，接下来的问题就是确定如何实施有效管理。
三、项目经理可以采取的措施
从某种程度上来讲，这方面的工作会更加艰巨，但同样道理，项目经理如果已经做好基础工作，那么，只要再付出自己辛苦的工作，就可以水到渠成，取得成功，这恰恰是成功项目经理应对自如而一般项目经理拼命挣扎的原因所在。从项目经理实际采取的行动来说，做好这项工作并不是特(续致信网上一页内容)别难。无论项目经理如何高高在上，多么富有经验，多么聪明绝顶，在实施管理时，他所能采取的措施是相对有限的。项目经理可以采取的措施有：
1、改变团队的工作方式。这相对比较容易做到，项目经理可以鼓励团队成员工作更努力一些，要求他们在项目上多投入一些时间，更专注一些，让他们重新安排工作的轻重缓急，排出优先次序，当然也可以审视一下他们实际的工作方法。
2、调整项目投入的资源。如果项目执行过程中有稍微滞后现象，或是项目偶尔出现了提前完工的迹象，项目经理就可以调整一下项目投入的资源状况。当然，在资源充足的情况下，也可以从项目中适当抽出一些资源移作他用。基本的做法是，要么取得更多的资源，要么取得不同的资源。另外，还有一种也具有同样重要意义的做法是，在需要资源时，提高项目的重要地位，从而使项目更容易取得所需的资源。
3、变更项目范围。项目如果进展不顺，可以通过缩减项目范围，专注于有限的几项核心交付成果和项目需求的实现，就可以改变项目进展的不利局面。
4、增加项目任务。这方面的工作并不像上述改变项目范围那样宽泛。比如，为了应对项目遇到的风险和问题，项目经理可以通过加大项目成员所承担的工作量，以解决出现的问题，化解遇到的风险。
5、调整项目计划和方法。计划只是计划，只有当项目完工时，计划才能变成事实。因此，如果计划制定得不够正确，就可对其进行变更。如，可以推翻原先的计划，重新编写，也可以调整相关的要素条件，这样也能起到一定的改善作用。在项目管理过程中，人们常常会认定一种解决方法，但一般来说，解决问题的方法很多，并不仅仅限于一种。因此，如果运用一种方法，无法取得相应的效果时，就需要有创造性的思考和探索，看看是否还有其他相应的方法。
6、调整项目质量要求。调整项目交付成果的质量要求，会对项目所需的时间和资源产生巨大影响。做出质量变更时，一定要谨慎，一定要予以充分的说明，揭示出质量变更后的可能结果。我们或许都曾遇到过这样的项目，参与项目的工程技术人员费尽心机，希望取得高水平的质量要求，但这种质量标准远远超出了项目本身的实际需要，而为了实现这一质量要求，往往会造成过多的时间投入，花费过多的资金预算。当然，更常见的是，项目经理为了完成项目的交付成果，往往会走捷径、抄近路。项目经理如果过分注重项目投入的时间和成本，常常会在不知不觉中改变项目的质量要求，直到意识到项目无法实现最优结果时，才明白先前自己并没有注意到项目的质量要求已经发生了变化。
7、做出决策，逐级报告。项目经理无论在独立工作时，还是在与不同的项目客户和项目干系人合作时，通常都需要对具体的行动措施做出决策。如上述提到的所有改变和变更，都需要做出某种决策，并且如果这种改变和变更极为重要时，项目经理在决策时还需要征得外部相关人员的同意。当然，日常工作中的一些并不十分重要的决策，可以由项目团队直接做出。
8、终止项目工作。实际上，可以随时采取的一项措施是宣告项目终止，停止所有的项目工作。当然，采取这一措施时，必须经过慎重考虑，相信每个项目经理都不愿做出这样的决定。但当项目无法实现预期目标时，就应该考虑终止项目。当然，这要符合下面的决策前提：启动项目时，其首要的依据是实现既定的目标，因此，既定的目标一旦无法实现，项目也就失去了存在的依据和理由。当然，项目经理一旦面临终止项目的抉择，尽早意识到这点会更好一些，以免陷入过高沉没成本的束缚。因为，已经花费的时间和金钱将一去不复返，项目经理需要关注的是从目前的情况来看，完成项目需要再投入多少时间和精力。
凭借上面列出的这些指标，项目经理就可以形成自己的判断，并根据情况及时采取相应的行动了，采取行动是项目管理的核心和关键。
四、结束语
项目管理工作可以说是复杂多变，千头万绪，往往让很多人，特别是刚刚从事项目管理的人苦于应付，深感其痛。但只要我们能够对自己所管理的对象有一个清楚的了解，认清那些能够促使自己采取管理行动的信息来源，明白自己的职责范围，把握自己在项目管理过程中可以采取的相应措施，掌控好项目实施进度及可能出现的风险，并以从内而外的一种对项目及其结果彻底负责的主人翁态度来对待整个项目，就一定可以以工作高效、管理务实的姿态，从容游走于整个项目管理中，最终实现客户满意、自我成功的双赢目标。

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