纪律管理

纪律管理的程序~

纪律是在一定社会条件下形成的、一种集体成员必须遵守的规章、条例的总和，是要求人们在集体生活中遵守秩序、执行命令和履行职责的一种行为规则。纪律具有社会性、历史性，阶级性和强制性的特点。
纪律的历史性：纪律做为一种人们的行为规则，是伴随着人类社会的产生而产生，伴随着人类社会的发展而发展的，因此具有历史性的特点。在原始社会里，人们在共同生活中养成集体行动的习惯。他们总是成群结队地寻食打猎，如果没有一定的行为规则，就无法进行协同活动，甚至连抵御野兽的侵袭也不可能。所以纪律就作为人们的习惯因此而产生。随着生产力的发展，特别是随着大工业革命的到来，生产越社会化和现代化，分工越精密，协作越广泛，纪律就越重要、越发展。例如，一个现代化大企业生产的一件产品，就有成千上万个零部件，这就需要许多人相互配合、进行协同作业，也就必须制订一套具有高度科学性的工艺规程和规章制度。由此看出，纪律的演变标志着人类的进步。
纪律的阶级性：纪律既然随着人类社会的发展而发展，那么，当人类社会出现阶级以后，纪律就必然打上阶级的烙印。纪律是统治阶级的权利和意志的体现，各阶级总是按照他们的需要，运用手中的权力，制定出一定的纪律。所以，纪律在阶级社会里具有鲜明的阶级性。
纪律的强制性：纪律既然是维持人们一定关系的规则，要求一定集体成员必须执行。那么，它就必然带有强制性。纪律是以行为的限制、以服从为前提的。无论是象征着统治阶级权力和意志的政治纪律，还是反映社会化大生产规律的各行各业的职业纪律；无论是维护社会正常秩序的规章制度，还是机关团体的各种公约章程，都具有强制性。一定集体的纪律一经制定，每个成员就必须执行，违犯了纪律，就要受到批评或者惩罚。
社会主义纪律是在社会主义条件下形成和发展的，是工人阶级和人民群众的意志和利益的反映。社会主义纪律与一切剥削阶级的纪律有着本质的区别，有着自己独特的特点。
社会主义纪律的本质与一切剥削阶级纪律的本质不同。在剥削制度下，一切剥削阶级为了维护他们的政治统治，获得他们经济利益，就要强迫被剥削阶级按照他们的意志进行活动，也就必然制定出符合他们的意志和利益的纪律。奴隶主和封建地主用皮鞭和棍棒强迫奴隶和农民进行劳动，服从统治。他们制定的纪律是“棍棒纪律”。资本家用“饥饿”这根无形的绳索套在工人的脖于上，强迫工人不得不出卖自己的劳动力。资本家制订的是“饥饿纪律”。总之，一切剥削阶级的纪律，是以生产资料私有制为基础的，是维护少数人利益的，是以人与人之间的不平等关系为前提的，是剥削和压迫劳动人民的残酷手段。
在社会主义制度下，劳动人民是国家的主人。社会主义纪律是以生产资料公有制为基础的，是以人与人之间的平等关系为基础的纪律。社会主义纪律是维护最广大人民利益的，是社会主义现代化建设事业的根本保证，是人民群众创造美好人生的根本保证。
社会主义纪律的最主要的特征是自觉性，所以，社会主义纪律也叫做自觉纪律。社会主义纪律的自觉性表现有两方面，其一，社会主义纪律的制定是自愿的。社会主义纪律是工人阶级和人民群众的意志和利益的反映。制定社会主义纪律是为了保障社会主义的国家利益和集体利益，同时也是为了保障人民群众正当的个人利益。社会主义纪律与人民群众利益的一致性，使社会主义纪律的制定是出自人们内心的要求，人们自觉自愿的制定而不是外部力量的强加。正因为如此，社会主义纪律是人民群众自己的纪律，是最有力量的铁的纪律。其二，社会主义纪律的执行是主动的。执行社会主义纪律有利于保障社会主义的国家和集体的利益，也有利于保障人民群众的正当的个人利益。执行社会主义纪律与实现人民群众利益的一致性，使社会主义纪律的执行出自人们内心的要求，人们能够自觉自愿的执行，而不是靠外部力量的强制。正因为如此，社会主义纪律是最有力量的铁的纪律。有一次，列宁到一个地方开会。走到会场门口，被卫兵挡住了，要检查他的证件。后边走来一个留小胡子的人，向卫兵说：“这是列宁同志，快放他进去！”卫兵回答说：“我没见过列宁同志。再说，不管是谁，都要检查的，这是纪律。”列宁出示了自己的证件，卫兵一看果然是列宁，马上敬礼说：“对不起，列宁同志，请您进会场吧！”列宁握着卫兵的手说：“我们每个人都要遵守革命的法规，卫兵同志，你履行了自己的职责，做得很对。”列宁自觉遵守纪律的行为和卫兵一丝不苟的精神，都充分体现了社会主义纪律的高度自觉性。

原则
1、说话或行事所依据的法则或标准：～性｜～问题｜坚持～｜基本～。
2、指总的方面；大体上：他～上赞成这个方案，只在个别细节上提了些具体意见。
所谓的原则是指，经过长期检验所整理出来的合理化现象。
遵照原则行动，事情必会顺利。违背原则行动，结果一定很惨。
要做个条理分明的管理人员，最好把各种原理、原则放在身边，时刻自我提醒，以避免养成独断专行的习性。
1经营管理原则
在经营企业时，要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调，则以下原则非常适用。
2有关目标的原则
经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下，从各个状况而言，双方都能同意的水准。也就是说，双方设定同意的目标。
3命令一元化原则
在原则上，一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面，这是绝对必要的。不过在特殊条件下，可以打破这项原则。
4分业与专业化原则
工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突，可引入“指挥参谋组织”(lineandstaff)制度。
5监督范围妥当化原则
它也称为“管理范围”(spanofcontrole)。每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。通常，作业员以15～30人为限，事务员以6～8人为限，企划方面以2或3人为限。不过，视情况而定，可弹性增减。
6阶层短缩化原则
管理阶层愈短愈好。如果拉得过长，不但命令传到低层需要浪费较多的时间，且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。
7权限委让原则
工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起委让。它的结果是，委让者必须管理委让出去的权限。
8分权化原则
权限委让必须遍及组织全体，这是分权化原则。有了分权化制度，就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。
9目标管理原则
分权化的结果，担当者必须自己设定目标，或与上司一起设定目标。成绩若相当不错，部属的自主性及参加意识便会相对地提高.

嗯，我也是我们班的值日班长。根据我的经验，要想管好可以有很多方法的
1.个人修养型：可以使自身感觉比较有修养那么同学们也就会自然而然的尊敬你了。（但这个是非常难的。）
2.普通型：可以让老师来帮LZ树立形象或用老师的威严（例如惩罚和奖赏 注：惩罚和奖赏一定要比较极端的）
3.温和型：我相信绝大多数未成年人对于自身的尊严都是看的很重的（也就是自尊心强）LZ可以利用这点 例如当一个班级特别吵时LZ不要在上面叫他们不要吵，LZ应该先观察哪些同学是脸皮比较薄的（这点可以从日常生后中体现出来的）然后就需要楼主就要放下值日班长的架子到他面前和他（她）说“安静下，好吗？”之类的温和的语言或者给他们点事做让他们忙下。等到脸皮薄的都安静下来了那么那些脸皮厚的（一个班里应该不是很多的）自然而然的就会安静下来了，如不能安静的话就给他们一点事做，如果他还是在找麻烦的话，那么楼主可以找老师给他开导。
4.严厉型：用严厉的惩罚手段迫使同学们安静（个人不推荐，但也不排除必要时使用）
我个人比较推荐第3种因为这样既保证了纪律又维护了同学们的自尊心。还有就是如果楼主在班上的人缘比较好，有很多的好朋友，他们一旦开始吵了楼主一定要对待其他同学一样对待他们，千万不能给他们“特殊待遇”。楼主在管纪律的时候不要开玩笑。要做到温柔中带着严厉，严厉中带着温和。
希望楼主能采纳，附一下：纯手打哦O(∩_∩)O~

转载以下资料供参考

如何管理问题员工
管理一个“问题”员工不是一件容易的事情。对于政府部门来说，由于它本身的官僚体制的存在使得“问题”员工的管理工作更加复杂。如何确保公平、制定工作计划、平等对待员工的成功与失败？这篇文章将对此进行讨论。

我最近读了一篇建议专栏里的文章。文章中的一位管理者负责一个项目的管理工作，在项目开始前，他还没有足够的员工。上级给他两种选择：要么保持现有的员工数；要么增加一个出了名的“问题”员工。他一时不知该如何是好，特向专家征求意见。

可能你也曾有过类似的经历。也许你也曾抱怨过你的员工人手不够，或有机会增加员工工资份额，但不得不让现有的员工身兼两职。或许你在没有意图增加员工的情况下，额外地给你增加一个岗位编制，强制为你增加一名员工。

我猜想，以上情况也许你经历了不止一种，正如那位读者所提的问题，如果你遇到这样的情况，你该怎么办呢？

建议专栏的作者对私营企业内的这种情况给出了建议，我把他的建议总结为：“留住这个员工，不要再向上级诉诸请求。”这个建议也许适用于私营企业，但同时也应该给政府部门的管理者敲响了警钟。在政府部门工作中，当你遇到此类人事问题时，处理好“问题”员工的问题不可能是一个简单的过程。所以，对上述问题作简单的处理都是不可取的。

为什么我知道增加员工编制如此难，而我还要这么说呢？我个人以及我的同事多年的经验告诉我，当你想作一名优秀的、具有团队精神的管理者，而把其他管理者的“问题”员工收至帐下的时候，可能消极作用要远远大于积极作用。

一旦“问题”员工成为你旗下的一员，那么他过去的所作所为就已经不重要了。很多员工犯过的错误并没有记录在案，如果你发现，在你给他新的开始后，他仍然问题不断，那么你就应该采取一些措施进行补救了。在这个过程中，不能急于求成。此外，你还应该做一些以前这些“问题”员工的上司不曾做过的事情。

我们知道，把“问题”员工揽入自己挥下并不是个好主意，但如果我们对此别无选择的时候，我们应该做什么呢？首先，和你的上司谈一谈，感谢他们充分考虑到你的管理能力，把这么具有挑战性的工作交给你。然后，有礼貌地拒绝。向你的领导解释说明，尽管工作具有挑战性，很值得努力尝试，但由于你的工作量很大，时间表排的很满，你不可能给“问题”员工以足够的重视。

如果新来的员工对你没有用，那么你可以采取些行动。如果新来的员工在到你的部门之后需要被重新分配工作任务，那么你可以有机会向上级说明，他的工作能力不足以胜任新的工作的最低要求。如果新来的员工是平行部门间的调动，就不存在重新分配工作的问题，这一招也就不灵了。

如果以上方法都用不上，你必须吸纳这个新成员，那么你应该做好下面一些工作：

尽量保持一个开放的心态。除非了解关于这个新员工的很多反面评价，不然的话，你要清楚，你所知道的都是听别人所说的，并未亲眼所见。就算你已经掌握了关于他的反面评价，也要知道人并不是一成不变的。

对他的新的开始寄予希望。管理一个“问题”员工不能模棱两可，你要与新员工进行一次谈话，表明你对他未来表现的期望，并告知其价值将被如何评估，最后为他指出一个进步的方向。

为员工表现建档。如果你还没有开始这项工作，那么你应该着手为你的员工工作中的成功与失败建立档案。这不只是针对“问题”员工，对你手下的每位员工都适用。你必须公平地对每一个人都出评价。不要落入某个陷阱中，即你为员工表现建档就是为了最终对“问题”员工采取行动提供证据。

经常沟通、定期会面。与你的新员工定期交流（尤其是在第一个月）是至关重要的。通过与他的见面和交流，你可以达到双重目的，一来考察他是否向着你为他提出希望的方向努力去做；二来你可以发现他的新问题，当然可以把他的表现记录下来。

以上这些方法可以帮助你给员工一个新的良好开始，给他一次获得成功的机会。在其失败时提供帮助，为你提供一份员工档案，在你需要做出进一步行动时可以用得上。

总之，管理一个“问题”员工是一项艰苦的工作。对很多管理者来说，这项工作所带来的弊大于利，而且在未经过深思熟虑时不要轻易尝试。如果你选择了（或是被迫选择了）这项工作，那你需要制定一个计划，并成为一名始终保持高度警惕的管理者或监督者。还要知道，这项工作从一开始就会耗费你巨大的精力。如果情况向好的方向发展，你会改造这个“问题”员工，还有可以塑造一个优秀员工。如果情况不尽如人意，你还可以根据其被记录在案的表现对他采取行动。这一点是以往管理者未曾尝试过的。

任何一家企业，无论是规模庞大的500强企业，还是成长中的中小型企业，都会存在“问题员工”。“问题员工”的出现，不仅会降低其自身的工作效率，而且会给周围的人带来一些负面影响，并且有可能影响到整个企业的运转效率。因此，我们历来都非常重视“问题员工”的管理。
　　在我看来，“问题员工”可以分为以下几种类型：第一种是所谓的“功高盖主”的员工，他们通常业绩非常好，所以往往不太重视、甚至不遵守公司的规定；第二种是那些有活力、有创意、有想法、标新立异的员工，他们创造出来的成果对提高整个公司的工作效率都会有很大帮助，但正是由于这些个性，使得他们不怎么重视公司现行的一些规章制度，甚至可以说是不屑一顾；第三种是那些非常苛求的员工，他们爱挑毛病，在工作中表面看起来是追求完美，实际上往往会陷于一种吹毛求疵的境地，对同事、对合作部门的要求都非常高；第四种是那些喜欢推卸责任的员工，他们往往夸夸其谈、光说不干。
　　我们一直把人才作为最核心的价值，在招人、用人、育人、留人、成就人的各个环节中，都非常重视和尊重每一位员工的价值，这里面，既包括优秀员工，也包括“问题员工”。“问题员工”的管理，实质上是育人和留人环节中的员工管理。对于不同类型的“问题员工”，在进行管理时，我都遵循着一条共同的准则：“问题员工”不会自觉消失，必须采取有效的办法来解决，不武断地否定，认真发现其长处，适当容忍其短处，通过正面的引导，帮助他把短处转化成长处。
　　具体来说，对“问题员工”的管理，可从以下几方面来看。
　　第一，企业必须要完善管理制度，并且对各种制度有一个坚决的、到位的执行。我们研究后发现，有相当数量的“问题员工”是由于制度不够规范或者不够严谨而产生的。比如有些人总会把个人消费的票据，拿来作为公务活动报销，却能得到报销款。这显然是由于财务监管制度不健全或者执行不严格而造成的。因此企业必须要反思各项管理制度是否完备和完善，管理的各个环节是否需要进行梳理，是否存在疏漏。
　　第二，对“问题员工”要用其长，容其短。世界上没有十全十美的人，人的缺点往往可以通过一些适当的引导得以纠正变成优点。在管理时，要正确看待“问题员工”的表象，挖掘出他们的优势和强项，然后加以利用，当他们工作业绩表现好了以后，要给予他们恰当的奖励。对于他们的问题和缺点，首先给予一定的包容，在私下里与他们进行非常坦诚的、真诚的沟通，给他们一些有效的规劝和忠告；其次，督促和鞭策他们不断地进行自我反省、调整和改正。这其中，科学有效、奖惩分明的绩效管理体系会发挥极其重大的作用。总之，要给“问题员工”一些机会，不能一棒子打死，一概而论。
　　第三，站在管理者的角度总体来说，我认为没有不好的员工，只有管不好的员工。员工进入公司之后，如果出现问题却得不到好的管理和解决，那就应该是管理者的责任了。因此，管理者必须对“问题员工”引起相当的重视，沟通可以说是解决问题的一把利刃。

关键在于问题员工有没有偏离企业的价值观
“问题员工”，这是一个令大多数管理者头疼的字眼。他们总是特立独行，天马行空，视团队为无物，视制度为束缚。在一个团队中，如果有一两位这样的人物，势必会把整个团队闹得人仰马翻。而等你终于下定决心，想斩之而后快时，却忽然发现这名员工业绩占了整个团队的1/3。
怎么办？是冒着部门业绩下滑的危险“挥泪斩马谡”，还是继续睁只眼闭只眼，看着团队的纪律和制度在他的肆意践踏下变得苍白无力？多年的管理实践中，我曾遇到过不少这样的问题员工。对于这样的问题员工，绝不能听之任之，否则对团队造成的伤害将是其业绩所无法弥补的，但也不能简单地开除了事。一名合格的管理者应该认真分析员工出现问题的根源，找到适当的解决方案。
给员工更多理解和宽容
员工刘明，刚进公司时工作积极，能力较强，很快成了业务骨干。可是好景不长，一段时间以后，刘明的工作态度忽然发生了很大的转变，对部门的工作能推就推，即使接受了，也是应付了事。虽然他能力确实很强，可是态度消极，满腹牢骚，经常和上级争吵，成了一个令领导头的问题员工。
发现这个问题后，我针对刘明的转变进行了调查，原来起因是刘明以前的上级在离任之前，没有处理好刘明的休假补助问题，并在处理这个问题的过程中产生了一些误会，导致刘明认为公司对他不公，因此开始消极对待工作，造成了比较恶劣的影响。
考虑到刘明确实是个人才，找出原因后，我一直在寻找合适的机会，试图解开这个矛盾。正此时公司一个基层管理岗位进行公开竞聘。这个岗位与刘明的能力很匹配，可是因为他平时的表现，大家都不看好他。在竞聘过程中，刘明在能力和经验方面显示出很强的优势，可是却有评委尖锐地提出了刘明平时的工作态度和表现问题。这时，我向评委说明了导致刘明变化的原因，并提出了我的观点：对于刘明这样因为一时误会导致心态产生扭曲的问题员工，公司应给予更多的理解和宽容，使他们消除误会，充分发挥自己的才能。最后，刘明成功竞聘上了这个基层管理岗位。一个更加积极努力的基层管理者又重新活跃在工作岗位上了。
有一些员工之所以成问题员工，其实往往并非其本身的意愿，而是因为受到外部环境的影响，寻找发泄的途径。这个时候，假如领导者能给予更多的理解和关心，问题员工往往能自行解决问题，成为一名优秀的员工。
给员工换位思考的空间
王辉是个很聪明的员工，分配给他的任务总是能既快又好地完成，但是他总喜欢单兵作战，也从来不肯主动帮助同事。每次同事向他请教题或者寻求帮助时，总会碰到软钉子。久而久之，大家都对他敬而远之，而王辉似乎也乐得清闲。如果王辉没有这样的问题，以他的能力，早就能够得到提拔了。
怎样才能解决王辉的问题呢？经过深思熟虑，我安排让王辉负责一项他不太熟悉的工作，布置了很重的任务，要求他在很短的时间内完成。但是，我告诉他，可以寻找几个同事协助他来共同完成这个项目。
王辉终于在这个任务前遇到了困难。自己做是基本上不可能按时完成任务。找人帮忙？自己平时从来不愿意帮助别人，现在他们愿意帮助自己吗？几经考虑，王辉还是找到了几位对这项工作比较熟悉的同事，希望他们能够协助他共同完成。出乎王辉的意料，这几位同事很爽快地答应了王辉的请求，在项目进行过程中，王辉切切实实感受到了团队的力量。有了切身的感受，王的变化很明显，他主动寻求团队工作机会，对于别人的困难，也能够主动地关注和给予协助了。不久后，王辉晋升为项目经理。
有能力的问题员工往往没有经受过挫折，有时候帮助问题员工进行换位思考，往往会产生意想不到的效果。
剖析价值观的异同
管理者对问题员工的帮助是一种改变他们的外在手段，但内在原因和根本解决方式是什？问题员工能不能通过一些内在调节进行好的转变？关键在于分析问题员工的价值观有没有偏离企业的价值观。通常从两个维度来判断员工的发展前途：价值观和能力。
有些员工能力强，但是不符合企业的价值观。管理这样的问题员工，关键在于分析他们的价值观是否真的与企业不相吻合。如果只是因为一些表象的缘故造成了价值观的偏离，那么通过校正问题员工的价值观，他们可以很快转变为优秀员工。而如果你发现价值观的不吻合是来源于这个员工的本质，那么别犹豫，赶紧让他离开。勉强让他留下，只会给公司带来消极影响的扩散和更大的损失，因为这样的员工能力越强，他可能给公司带来的破坏性就越大。

拜托。。。总结一下，谢谢了
就像没有二个一模一样的苹果树一样，人的性格和特质也是千差万别的。除了人的品质有问题，不同的人会有不同的长处，把部署的优良要素挖掘激发出来，是管理者的职责。

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