如何做好企业中层管理者？

如何做好一名中层管理者~

一点浅见，互相探讨

一、企业的中层管理者，起着中流砥柱，承上启下的作用，肩负无与伦比的重任。俗话说，干部强则企业强。其重要性自是不言而喻，但是在民营企业很多的中层管理人员都是欠资格上岗，加上老板对于中层培养与培训重视度不足。导致民营企业中的中层管理者普便存在以下四方面问题。　　

① 角色转换速度慢，管理能力差　　

② 危机意识淡薄，学习力不够　　

③ 业务能力强，交际能力差　　

④ 缺少主人翁意识，总觉得是为别人做事　　

二、如何当好一名企业中层的管理者：　　

1.信念力。一个没有坚定信任的人，是不可能成为伟大企业家的，因为到达胜利的目标或者终点的路上，是不可能一帆风顺的。因为在通往成功的路上，有可能会碰上这样、或者那样的问题或者阻碍，这时如果没有坚定的信念，是很难战胜困难，勇往直前的。　　

2.影响力。一个伟大的企业家，必须具备强大影响力，否则还难成为伟大的企业家，因为要改革、要推进新的管理措施，必然会引来强大的阻力或者是不和谐的声音，这时，企业家如果缺乏对他人的影响能力，必将使改革受阻，或者是良好的管理措施不能得到有效的贯彻和实施。　　

3.人际力。作为领导者的你，是否经常思考这样的问题：自己该与什么样的人交往，并与其发展什么样的关系?如何进一步处理好、利用好这种关系?谭老师表示，企业家要愿意投资在建立与保持人际关系上，有能力让团队成员信服，带得动工作团队，而且需要的时候，找得到人帮忙。　　

4.包容力。对我们自己而言，有时候舌头和牙齿也会“打架”。更何况是企业的人，身为企业的企业家，有时候也会被下属、客户、供应商，甚至社区等误会。作为企业的企业家，是继续冲撞对抗，还是停下来找出口?企业家得有包容能力。正所谓宰相肚中能撑船!否则，企业就很难运作下去了!　　

5.沟通力。对管理人员来说，想要在自己的公司里跻身领导之位，领导沟通是首先必须掌握的技能。谭老师表示，沟通是一种自我推销能力，是一种良好的口头表达能力，作为一个伟大企业家，须具备卓越的沟通能力，因为只有沟通才能消除隔阂，消除不理解，最终达成默契，最终在执行的过程中，大家步调一致、统一行动。　　

6.协调力。企业领导者的协调力涉及部门协调、利益协调、工作协调、环境协调和人际关系协调等项内容。其中协调人际关系的艺术是重点，包括处理好与上级、与下级及与同事的关系。对上级要尊重，要服从，要配合，出力而不越位。对下级要多服务，多支持、多关心、多沟通，宽严有度。对同事要多通气，多协作，相互配合，互相促进。实践证明，一个班子内部能否做到关系顺畅，心情舒畅，在很大程度上取决于一把手的协调作用。领导者只有提高协调艺术，才能充分发挥组织内各要素的作用，使组织产生“系统放大”效应，极大地提高组织的整体功能。　　

7.决策力。成功的领导者的另一个要素是决策水平高。近年来，“决策”成了商务人士的日常用语，很多企业的高管，特别是一把手，往往以“决策者”自居。全球最有影响力的管理大师之一柯林斯，称他们为“适合的人”，韦尔奇称他们为“明星”，已故的杜拉克把他们描述为“运筹帷幄的指挥大师”，这些管理专家所谈到的是那些真正决定企业兴衰的人。作为领导者，在其综合素质上，有三方面是属于核心才能的，即决策、用人、专业。而这三方面侧重点又各不相同：对于领导者来说，最重要的是决策，占47%;其次是用人，占35%，专业只占18%。　　

在残酷的市场竞争环境下，许多企业因为没有决策型的领导者而陷入危机，江河日下。问题在于，即使占据着领导者的位置，也不一定就能成为名副其实的领导者，因为领导者的伟大在于关键时刻能做出正确的决策。决策关系重大，决策是领导工作的关键环节，决策才能体现的是领导者的基本功，这就要求我们每一个领导者要在实践中不断提高自己的决策才能。　　

8.协作力。做一个成功的领导，要通过协作性或推动性的组织和激励方法影响人们，使之采取能使他们发挥最大潜力、达到最高绩效的行动的才能。我们可以看到，很多案例中，实现了高度协同效应的团体能够提高绩效，增强人们的学习动机，为每个人提供一种互惠的利益。通过组织和社会转变实现的变革会帮助这些团体中的每一个成员发挥出他们作为个体的最大潜能，帮助他们更清晰地了解他们在社会生活的各个领域中做出的特殊贡献。　　

企业面对企业发展的新形势，各种挑战非常复杂，以核心管理层的领导力在企业的运营决策中的作用越来越重要，提升核心管理层的领导力，成为企业迫在眉睫的重大课题。需要高层领导重视及中层领导自我提升。

如果既想要培养下属的能力，又避自己陷入被“逆向管理”的迷局中，你可以这么做：

1. 让下属带着整理好的文字资料给你

把下属的求助当回事，会有很多好处。

如果下属只是简单的口述，你获得的参考信息就会很少。更糟的是，当你询问起这件事时，下属会告诉你：“这事我那天已经跟你提了，您也一直没给我答复。。。”

但当我们让下属将求助问题文字化之后，可以有效避免这样的难堪情况发生。
而且，将难题以文字方式进行表述时，大脑已经在潜意识中搜寻有效的线索与可能的问题解决方式。这是一种非常好的问题梳理方式。

同时，让下属带好相关资料，也便于你能够快速的掌握全部信息。

要是王力当时使用了这个方法，那么他的主管就不会处于闲置状态。主管在遇到了问题之后，他需要先收集相关的资料，然后将事件进行梳理、提炼后制作成报告。

主管在这个报告的制作过程中，他自己的能力就在提升，小问题也能随着资料的整理、了解得到解决。

剩下的就是呈现问题，让主管给出自己的想法和意见，来和你做确认。

这也就是常说的：下属提供给领导的应该是选择题，而非填空题。
2. 给出文字报告的字数范围

告诉下属，给到你的应该是他整理以后的报告，而不是将所有资料简单打包给你。

这份报告原则上不能超过一张A4纸。

如果超过了这个范围，你可以评估一下，是下属的整理思路不精准还是工作态度问题。

倘若评估下来，下属的工作能力和态度没有问题，那么就要对这项工作，作出调整。

或许是因为目前这个工作对于下属来说，超出了他的个人工作范围，可以给他增派协助人员或更换负责人。
3. 不迷恋员工的崇拜

当下属来向我们求助时，我们能够感受到下属对我们的信任。我们也希望自己能够为下属提供有力的支撑，这会让我们体验到领导者良好的自我价值感。

但这样就容易使我们在不知不觉中将下属的事情接手过来自己做。就像王力接手了主管的事情，亲力亲为。

结果主管自身的职能被弱化，变成了上、下级之间的传话筒而已。
4. 不充当员工的闹钟提醒

当部门业务发展迅速时，我们手头可能有十几件事项需要同时跟进。你会把事项分拨下去，很多时候你也会主动向员工问起执行进度。

但我们的精力是有限的，无法去盯每一个进度。如果手下的员工没能做到主动汇报的话，那么你就会发现自己就像是员工的闹钟提醒。

到了某个时间点，你就会响铃，提醒员工需要报告进度给到你。

所以，我们需要在布置任务的时候，就告诉员工汇报时间周期。如果在这个汇报时间节点之外，还有事项需要和你讨论，那么就需要按照文中的第一点：带好难题报告来找你商议。

目标必达
作为管理者，起到的是上承下达的作用，也就是将上司分解下来的任务落实到人，并跟踪完成。这个角色需要有目标必达的决心，因为往往任务都是有挑战的，没有决心，手下一定没信心，事情就必然干不好。
处事从容
主管将更多地面对各种棘手的事务，比如突发任务如何安排，比如与兄弟部门配合不畅怎么处理等等，急脾气的话一定天天生闷气，但是于事无补，应当保持平心，处事从容。
不偏不倚
带队伍的关键是公道，评判客观，不偏听偏信，赏罚分明，令人人信服。要做到这一点，需要有一颗公心，不偏不倚，不任人唯亲，实事求是地实施人事奖惩和升降。
洁身自好
当了管理者，考验会随之而来，比如趋炎附势之徒的阿谀奉承，比如送钱送物的腐化之风，甚至是有目的的女色诱惑等等，这时候要小心，谨记洁身自好，不要迷失自我。
做好一个管理者首先要做到目标必达、处事从容、不偏不倚、洁身自好，这样才可以让大家信服，坐好管理者这个位置。

好企业中层的管理者，你必须要有一个灵活的头脑，开放的思维，而且还一定要把人与人之间的这种情感，一定要包含在你的管理理念中间去，只有切实的把人心收拢，才能够做好一个中层管理者，才能够带领你的团队去攻克一个又一个的难关

做好一个企业中层管理者一是首先要加强学习，不断提高自身政治素质和业务素质，提高政策水平，严格落实执行国家法律法规，认真执行企业各项规定。二是做好上传下达，当一个合格的桥梁。把领导的要求部署落实传达好，让一线员工熟练掌握，贯彻落实。三是做好落实检查和督促。不定期检查一线员工执行政策要求情况，督促通报，激励先进鞭策落后。四是认真完成承担的各项经营指标，指定考核办法，落实考核目标，带领所属部门员工完成各项经用指标。

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