工作中如何才能带出狼一样的团队？

~ 这个题目的答案应该有很多，就我的感受和体会来说，应该从以下几方面去努力:

一、以身作则，率先垂范。要想带出狼一样的团队，管理者首先应该成为一匹狼。有人曾说:一匹狼能够把一群羊带成一群狼，而一头羊则会把一群狼带成一群羊。兵熊熊一个，将熊熊一窝。这些话虽然有夸张的成分在里面，但它说明管理者的综合素质是很重要的。常言道:自身正，不令则行，自身不正，有令不行;己所不欲，勿施于人。因此，不论是遵纪守法，还是遵守职业道德，不管是完成工作任务，还是学习任务，无论是遵守工作纪律，还是规章制度，是份内工作，还是份外工作、是八小时之内，还是八小时之外，凡是要求员工做到的，管理者首先要能做到，对于自己做不到的，就不能要求员工必须做到。只要管理者时时处处事事为员工着想，员工肯定会做到士为知己者死。

二、人尽其才，才尽其用。在《水浒传》中，宋江等头领能够把杀人放火、打家劫舍、偷鸡模狗的犯罪之人和一群乌合之众，打造成了一支攻坚克难，战无不胜的团队，涌现出了一百单八将等英雄好汉，并被世人所称颂，一个重要的原因，就是在完成既定目标中，充分发挥团队每个成员的主观能动性，积极性和创造性。因此，要带出狼一样的团队，就一定要为狼嵬嵬们搭建广阔的舞台，在完成各项工作任务和既定的发展目标中，让其充分展示自己的特长，体现自身价值，赢得单位和 社会 的尊重，实现单位、管理者和员工共赢的局面。

三、赏罚分明，奖勤罚懒。要通过自上而下，自下而上，全员参与，反复讨论修改，建立健全各项规章制度。通过几上几下、全员参与和专题学习教育，使规章制度入脑入心，落地生根，连接地气，变成员工的工作和行动指南，努力提高员工遵章守纪的自觉性，做到有令则行，有禁则止，令行禁止。赏罚分明是每个管理者必备的素质。但我认为，首先要以赏为主，以罚为辅。其次，必须要把握好赏和罚的度。论"赏"的时候，必须考虑到可持续性和大多数人的感受，因为有时候对一个人的奖励过高，反而会影响到大多数人的积极性。论"罚"的时候，既要考虑处罚的力度问题，更要考虑和重视民意，对大多数人反对的处罚，一定要慎重实施，有时宁可修改制度而不去打击民意，因为得民心者才能得天下。执行制度过于决绝，虽然能收到令行禁止的效果，但也容易把人变成木偶，当负面情绪积聚到一定程度，便一发不可收拾，秦朝的灭亡就是例证。

四、休戚与共，关怀备至。有不少管理者，在没有走上管理岗位之前，口碑很好。一旦成为管理者，差评很多。除了权力任性之外，还有一个重要的原因，就是对团队成员的人文关怀太少了，只知道施威，不知道布恩。因此，要带出狼一样的团队，必须建立人文关怀制度。即每逢节假日，都要对员工进行各种形式的慰问;凡遇职工生日、生病住院和直系亲属红白喜事，都要有庆贺和慰问的意思表示;对职工在工作、学习和生活中遇到的一些困难和问题，要给予力所能及的帮助和解决，等等。只有同坐一条船，才能风雨同舟;只有利益相关，才能休戚与共;只有唇齿相依，才能生死相随。

狼性是一种积极进取、超越自我的精神；也是一种团队至上，群体奋斗的精神。狼一旦发现一个目标就会狠狠地盯住，锲而不舍、用心专一、不达目的，则不罢休；在目标出现之后，头狼会领导狼群集体发动进攻，并且在进攻时每头狼都分工明确、各司其职、有条不紊，因此狼的战斗力和组织协作力十分惊人。培养狼性团队，要做到以下几点：

1、坚定目标，锲而不舍

面对市场的风云变化，企业在做了前期调研和充分考虑的情况下，一旦确定了目标，就一定要用坚定不移、锲而不舍的精神去努力实现。

2、领导者要增强自身实力

由于领导者是团队的带头人，他的任何一个决策都能对团队产生一定的影响。因此，领导者必须增强自身实力，以更好的带领团队。

3、知己知彼

在市场竞争中，企业需要学习狼的洞察力，不被假象迷惑，实时掌握竞争对手和客户的动态，了解对方的心理，以谨慎地态度让自己在竞争中游刃有余。

4、激发员工的潜力

团队合作是用“狼文化”管理企业的核心，优秀的团队合作离不开每位成员的努力，因此增强每位员工个人的实力、挖掘他们的内在潜力也是企业管理过程中至关重要的一部分。企业要充分重视每位员工，注重对他们的培养和提升，适时为其安排具有挑战性的任务，激发他们向上拼搏的欲望，使潜力迸发。

5、加强组织纪律性

没有纪律的企业就是一盘散沙。企业应该拥有明确的规章制度，以及严格的绩效考核和奖惩机制，对于优秀的员工不吝鼓励和奖赏，对于落后的员工及时督促，对于懒散的员工敢于批评和指正甚至开除。

想带出一个狼性的团队

首先要有一个狼性的领导，因为狼群需要头狼！

领导的重要性不言而喻，一个狼性领导该具备的品质必须有以下几点:

一，目标明确

一个狼性的领到必须要给团队一个明确的目标，集中整个团队的力量，增强凝聚力和向心力。

在草原上，狼群的目标是非常专注和明确的，只要盯紧目标，就绝不松懈，直到抓住自己的猎物。

二，重视执行力

团队的领导，要打造一支执行力强的队伍，没有执行力，一切都是空谈

下达任务，马上有人去执行，并且要有足够清晰的反馈，轻过程，重结果。

三，极具智慧和策略

头狼是非常聪明的，在狩猎策略上也非常高明，很多看过《狼图腾》的人都对狼道非常崇拜，也是这个原因

因此一个领导要不断学习，提高自己，丰富自己的阅历和智慧

其次，制定制度和规矩

俗话说没有规矩不成方圆，制定好制度后，让制度来约束人，在制度面前人人平等，不要搞特殊，也不要因为小事而跨越制度，你的每一次宽容，都是在制度的墙上凿一个洞，很快制度就会形同虚设。

最后，要制定严格的绩效考核制度。

不要搞平均主义，不要吃“大锅饭”，狼性的团队是要有野性的，平均主义培养不出上进的员工，要拉开差距，多劳多得，不劳不得，适当放弃不思上进的员工，让整个团队躁动起来，每个员工才能像一只只呲牙咧嘴的狼。

首先你要是一匹狼，极具狼性，菩萨心肠，金刚手段。其次是你要找到训练团队成员的玩法，激励机制必不可少。然后要找到阶段性检验成果的方法，时刻保持追踪结果。还要时刻为团队补充能量，比如优胜劣汰后的新鲜血液补充，甚至强而有力的团建活动等等。

1、充分理解狼性

真正的狼性，是不放过任何一只羊，为达目标而努力拼搏。很多团队喜欢取舍，但凡有点费力的，感觉不划算的都会丢弃。但狼性是只要是羊就吃，费力的就找到途径弯道超车，不划算的就增补方案让它变划算，只要有羊就会有机会。

2、激励团队的玩法

格斗 游戏 的内涵可以作为狼性团队的玩法逻辑。例如，两两PK，小组和小组巅峰对决。人都有好胜心理， 游戏 积分管理可以激励团队奋进。

3、有限的资源

物以稀为贵，分配资源量的门道很关键。很多团队一有资源就分，不好啃就丢，结果就算资源再多也是浪费，转化率普遍不高。每日分配一定量，要求增长率，时间一长就能看出效果。

此外，还要保持24小时的敏锐毅力，无时不刻处于观察猎物的状态，时刻把利益最大化看得重要。

想要带出一支狼性团队，就必须向狼性文化最有名的标杆企业华为学习。下面不讲鸡汤，给大家分享一些华为华为公司管理方面的一些干货，看完以后，你便会清楚该如何带出一支狼性团队了。

首先，我们来了解一下华为的核心价值： 成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作 六项核心要义。为了让整个公司近18万人都能够充分理解并内化华为的核心价值观，华为在此基础之上打造了极具华为特色的华为文化。其中最知名也是最被广为外部企业学习的即是它所倡导的狼性文化。

在华为内部，对于狼性文化的定义是： 具备敏锐的嗅觉、具备不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、鼓励群体奋斗。 华为将其融入企业的日常管理之中，从人才踏入公司的第一天起，该文化观便通过不同渠道“洗脑”着员工，除非员工接受这种文化，否则待不了两天便会自动递交上离职报告。也正式这种文化的持续推动，内化提升着整个华为的团队战斗力，让我们看到，不论是收入还是净利润，华为每年都能够大幅度的提升，即使基数已经相当庞大。

除了传统的狼性文化，华为内部还延伸出基于狼性文化的 垫子文化 和 不穿红舞鞋 两项亚文化。其中， 所谓的垫子文化就是要求华为员工秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以

继日地钻研技术方案；而不穿红舞鞋即要经受其他领域丰厚利润的诱惑，专注于公司的现有领域，不要穿红舞鞋 。这些亚文化从字面意思上来讲都很好解释，但真正能够落地执行的企业却并不多，然而华为作为一家广布全球各大洲的拥有近18万员工的企业，却不折不扣地践行着这些文化。

那么，华为是通过什么推手来推动包括狼性文化在内的这些文化价值观得以真正落地推行的呢？四方面的保障：

第一，健全细致的规章制度。 《华为基本法》为华为定下了标准基调，华为也为员工制定了许多践行文化价值观的行为规范。

第二，制度牵引。 通过关键事件法对员工进行考核，关键事件的考核结果将直接影响员工的晋升和薪酬。要知道华为的薪酬可是很少有企业能够对标的。这点我下面详细讲。

第三，干部培养体制。 采用三权分立制度，包括建议权和建议否决权，评议权和审核权，否决权和弹劾权。

第四，精准的培训。 华为的新员工培训分为文化培训和岗位培训，文化培训包括了军训、公司价值观等的培训。这点虽然大多数企业都是如此，但培训的效果却有很大差异。曾经有机会到访过华为在杭州建立的华为全球培训中心，对这点感触就更加深刻了。

自然，要践行狼性，直喊口号不喂肉显然是不行的。很多企业学习华为失败，也就在于倡导华为的狼性精神，而却不给狼喂饱，让饿着的狼一直百米冲刺，显然聪明的狼是不愿意的。我们来看看华为的薪酬体系如何构成，如何喂饱他们那群聪明的狼。

在华为价值分配整体框架里面，薪酬、福利、员工个人发展和环境都是华为激励体制的构成部分。其中，薪酬主要由固定薪酬、变动薪酬、长期激励和福利组成，固定工资在市场定位为50-75分位，高于行业平均水平。

一、固定薪酬部分：

二、变动薪酬部分：

三、长效激励部分：

四、福利部分：

华为正是建立了以上完整的价值分配与薪酬体系，才保障了员工心甘情愿地留下来为公司加班，为自己加班；为公司产出，为自己产出。而回过头考虑一下自己所在的团队，是否做到了这些呢？如果没有做到，那你让这群狼饿着，如何让他们发挥战斗力？

当然，华为建立了这样的狼性文化，也通过价值分配的方式喂饱了在这种文化下辛勤付出的华为员工，他们还必须搭建一套有效的管理机制，来管理这群狼性十足的员工。我们来看看华为的管理体系：

华为早在1998年，便花巨资40亿请来了IBM50人的咨询团队入驻华为，帮自己从战略到流程到执行做了全方位的诊断。即使是时隔20年，这一当时看来太过大胆的决定仍然在业内广为流传。我们当下不少企业所在尝试推行的业务领先模型（BLM），也就是那个时候IBM带给了华为。

总结一下，正是 有效的管理机制 ，结合 有效的激励分配机制 ，加上 良好的文化宣导机制 ，三方协同，才有了如今华为的全球崛起，才有了企业纷至沓来的对标学习，也才有了如今狼性团队这种标签化的团队定义。

认真读完我的分享的，我相信也一定就明白了该如何带出一支狼性团队了。祝你成功！

这种问题就不要说华为了，咱们来说一下美国的海豹突击队吧！

美国的海豹突击队，选拔成员的标准很高，基本上是地狱级别的考验。什么百公里拉练，沙地作战，海滩作战……

同时，在选拔的时候，就已经分组，并且不可以调换分组。这样，团队里无论什么样的成员，都必须得要在一起共同工作，共同完成任务，一个人再弱，如果他个人的任务失败，就是团体的失败。

因此，整个海豹突击队，在选拔的时候，就形成了各种各样的团队，用团队自身的方式，来解决同样的问题。最后在实战中，他们就用自己的方式，来解决掉对手。

所以你问怎样带出来一支狼性的团队，其实很简单：

给他们足够难的任务，给他们足够的限制，然后就等着他们自己爆发出奇迹。

当然了，狼成功后的奖励，也是很丰盛的。没有那个奖励，狼会把你吃了。

要组建一个狼性团队，首先要有一个狼性很足的头狼，执行力比较强，能够带领团队勇往直前的往前拼。其次要建立奖惩制度，和任务目标，监督每个成员向这个目标努力，同时也要关怀成员，不能将成员逼迫的太狠，最后要建立一个文化，远大的理想。只有有理想，才会让成员去往前冲

虽然说我没有带出狼一样的团队，但是里面的理论体系我还是有的，只是运作起来会受到掣肘，所以我没有打算带出狼一样的团队。

狼的精神在于合作共赢，当合作不能共赢的时候，狼的团队就无从谈起。

我一直都有个理念，就是让我的手下为自己而战，多劳多得，只要你愿意干，愿意合作就能得到回报，我会很合理的安排干多少得多少的任务，可是老板不愿意。

老板不愿意的理由很简单，个人工资不能过高，过高达不到的就会不干了，对于整体来说不是好事。看到老板这么说，我只好放弃了我的计划，否则狼的团队就出来了！

打造狼性团队首先你不能只有草让他吃，要计划给他肉吃，并且能看得到，努力就能触到，头狼很重要。

带团队就是带野心、带梦想、带欲望、 带状态。经营企业说到底是经营人，管理说到底是借力。失败的领导者以其一己之力解决众人问题，成功的领导者集众人之力解决企业问题。

经营企业的过程是一个借力的过程，只有越来越多的人愿意把力借给你，企业才会成功。不想做后勤的领导，不是好领导。

作为老板，不要怕员工比你强，如果员工比你弱，说明你选人不当，把员工推到前台，给他们权力与责任，你在后面提供服务，这就是成功的秘密。以下六点请注意：

1 不是员工不给力，只是企业机制没有杀伤力。

️ 2 不是员工没有激情，而是公司落后机制让员工变得很矫情。

️ 3 不是员工喜欢跳槽，而是公司机制太糟。

4 企业做不大，团队负责人或老板要承担100%责任。 企业要做大，老板要解放，必须分权，分利，分责，分 名。

5 设计出公司的组织架构图，团队职业生涯规划图，人才晋升与人才复制机制图，年度股权激励方案标准及季度 业绩 旅游 奖励方案，公司内部宣传造势，引爆团队尖叫，真正实现团队狼性十足，自动自发奋战，老板才有机会 身心解放！

6 切勿用 情感 管理，而是靠机制管理 ！领导需要领导思想；

管理需要管理能力；经营需要经营筹码；没有领导思想就无法指引团队的方向；没有管理能力就无法约束团队的行为；没有经营筹码就无法激发团队的动力！

狼性团队需要公司发展到一定阶段，要想再往前发展，领导者和管理者的思维必须随着公司的发展变得成熟起来！领导要认可狼性管理

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