日化销售心得 谁能帮帮忙
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急！明天要去日化用品公司应聘业务员，第一次面试，谁能帮帮忙啊~
“深度分销”正成为各行各业营销人员最常听到的口头禅。在“渠道为王”的年代里，谁能踢好最终面对消费者的“临门一脚”，谁就能在消费者购买决定做出的最后一刻俘获对方的心。在这方面，日化用品的营销人员们每天都在超市的货架、堆头旁奔波、战斗。
我们本期茶座请来的嘉宾———美日国际(香港)有限公司老总陈锐强，正是日化行业内的营销高手。靠着品牌的塑造以及终端掌控方面的诸多创举，美日硬是在宝洁、联合利华等一大批跨国日化巨头面前，创造出沐浴露市场的新天地，成为本土日化品牌的佼佼者。
为什么厂家要直控终端
阿波：现在都讲渠道为王，对于日化品来说尤其如此，为什么大家都这么关心渠道呢？
陈锐强：和大家电等产品相比，日化用品的零售终端太多了。可能一个小镇上就有几十家、上百家卖洗发水、沐浴露的小店。如何控制好这些零售终端对每家日化企业来说都是一个挑战，要做到每一个零售终端都是可操作和可控制的，这真需要大量的工作。要通过你的销售人员一家家走商场、拜访客户，坐办公室里是想不出来。
阿波：为什么经销商不能做这些工作，而一定要由厂家亲自做呢？
陈锐强：经销商一般不愿做这些事，太繁杂，又没利润。只有自己做才能获得最后的控制权。别人看起来很笨，你看我们公司的销售管理和财务管理人特别多，要和每一家商场、每一个超市，对它们进行财务和陈列管理，一家家做终端维护。
说到这个重要性，我可以打个比方：你们家里搞装修，你要做工的师傅改这里，改那里，他不听，你一定要找他的工头才行，因为工头直接给他们工资，你把钱给的是工头。那我现在就改变这种模式，那个工头只做设计和顾问，帮你选材料。你自己直接管师傅工钱，那你一讲他马上做。这样管理成本就低了。
阿波：那经销商做什么呢？陈锐强：他们就做物流和资金流。帮我收钱送货，从事那些叫商品“所有权的交易”的事情，我的货变成他的货物。
阿波：最麻烦的事都自己做了，却把收钱送货的事情给别人？
陈锐强：这就是要看你自己做不做得了那些事。我们信赖的是经销商的商业信誉。如果要是我们自己在当地开一家分公司做这些事，那多复杂，要办牌照，去和当地各部门作疏通工作。你不如他地头熟，公安、税务、运输，全都搞得定。更重要的是放账时对于商誉的管理。我只能了解几十家经销商的商业信誉，他的还款能力，但我不可能直接评估全国各地几千、几万个零售商的信用，我也不熟当地的情况。而且那一块也不是我们增值的核心竞争力，掌握也没用。我只用花钱直接控制终端，达成我的品牌管理目标就是了。
而经销商有送货能力、收钱能力就行了。及时送货、及时回款，而我们厂家要做到三强，进行强大的促销、强大的陈列和强大的宣传。
如何做深做透终端
阿波：现在都讲要做深做透终端，现在很多公司都是人海战术，你觉得在执行过程中最重要的是什么呢？
陈锐强：一是策略管理的成功；二是执行到位。如何把你的策略表现出来这是关键。需要大量的工作。因此，首先是要培训大量的营销人才，建立一支营销队伍，这样才能把你的想法得以实施。像我们公司一个营销人员从招聘、培训到上岗，要用1个月时间才能完成。我们还有自己的MBA课程，请大学教授过来讲课。我们的经理人员，每年都有15天的培训时间，我认为这才是我们内部的核心竞争力。建立一种学习的文化，在学习中学到执行文化，做到科学管理、规范管理和流程管理。
阿波：掌控终端的最终目的，是为了让你的品牌形象能按照你的设想完美的、无偏差地展现推荐给消费者，因此执行力就显得非常重要。
陈锐强：是呀。现在许多公司文件是发下去了，但没人做。你看看我们各个商场、超市里的陈列，不敢说都一样好，但总体水平差不多，我们经常检查。我如果这个月决定推这个品类，我可以一周之内让广东所有的超市、商场的堆头、货架上全部换成这个品类，这就是直控终端的能力。
阿波：我一直在想，在宝洁这些跨国日化巨头面前，本土品牌论资金、论品牌，好像都有差距，那你如何能在终端上抢到更多的位置？你有什么谈判的筹码？
陈锐强：不一定啊，总体实力我拼不过他们，但在具体品类，比如沐浴露，我们现在是比宝洁强，我们的销量大就该多给陈列。当然，你一定要和商家达成共赢的模式，比如我们就首创了在商场租用货架、还有到超市里直接派导购员。
阿波：以前只听说卖服装租柜台的，卖沐浴露也租柜台当时肯定很新鲜。
陈锐强：实际上，我们只是把以前一些灰色的东西放在阳光下了。比如以前请经理吃饭喝酒、送礼，企业管理起来也困难，现在我干脆花钱租来。大家签合同，多少钱这一年就是我的了，不必用每个月再和商场经理谈，当然我会进行盈利分析，来决定租一年还是两年。
阿波：从某个角度看，这也垄断了终端啊。
陈锐强：对，新进入者起码要等一年才行。当然我们只选择重点商场这样做。
阿波：派导购员是什么目的呢？陈锐强：以前沐浴露这个品类的渗透率低，为了提升整个品类的需求，我们增加导购员。以前叫促销员，那主要做化妆品。我们是行业里第一个全面实行导购员制度的，导购员的作用：一是引导消费这个品类；二是当我们的宣传不太到位的时候，导购员就可以进行直接面对面推广。这就是临门一脚。实际上你想想，大部分人进了超市购物是盲目的。特别是日用品种类繁多，眼花缭乱，因此很多人也需要介绍引导一下。当然也有一部分消费者是非常反感导购的，他们很有主见，但是少数。大部分愿意有人介绍，因为不是强迫，只是引导购买，实际证明这是我们做好终端能控制的一个非常有效的手段。这样一来，连假冒的产品也不能流入市场。
阿波：但要养活这么一大批人，支出很大啊。
陈锐强：因此不能所有店都派导购，要进行重点推广。讲到深度分销，做透终端这里有个度的问题，多深算深呢。我看要根据企业的实际情况，太深了，做到每一个士多店，但投入产出不划算。一个公司的资源毕竟是有限的，我们还要做品牌推广。
这就要求所有的营销都要有预算制度，每个经理都在预算范围内操作。执行后在公司里做个备案，不用整天向上级请示，所以你看我们公司办公室里也没有什么电话，我们的总经理不必老想着这些事，他们60%的时间是想三个月到半年后的事情。
阿波：用这么多人去做深做透终端，这也正是本土日化品牌挑战成功跨国巨头的最秘密武器了吧。
陈锐强：就是因为中国的渠道太复杂多变，我们这些本土品牌、后来者才会有机会。我们可以做到更细的终端管理，做别人不愿干的苦活儿、累活儿。那些大公司做不了，他认为自己活得还不错，生存环境也还可以，没必要这样做。就是这样，他舒服地生存时，他不想改变，慢慢的，他的优势就变成劣势。本土企业，规模不如人家大、品牌不够人家强，管理能力也不够别人棒。靠什么，靠人。你只有更勤奋，更创新和更灵活，愿做别人看来笨的琐碎事情。
(资料来源：金羊网)
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你面试的公司应该是贸易公司，首先你要对这个公司多少有点了解，比如了解他代理的范围多大（市级代理还是区域经销商），先弄明白，主要销售渠道是什么，你的优势在哪，然后吹一吹公司发展潜力大，自己能快速上手。
影响生意的七大因素：品牌、商圈、位置、面积、装修、货品、终端管理。
首先分析一下你们的品牌竞争力在当地是怎么样的，商圈怎么样，店铺在这个商圈的位置怎么样，你们店铺的面积和其它品牌有没有竞争力，你们的装修是不是一流的，货品在市场上受不受欢迎，终端管理是否完善。
领导不喜欢听有潜台词的推脱辞，比如说没人，顾客嫌贵这一类的话。（潜台词就是顾客不买与我无关）哪些是你们没做好的，哪些是做的不错的，找出自己的不足以后改正，做的好的坚持下去。当你把你该做的都做到位了，你就可以问心无愧的对领导说：我尽力了。
“深度分销”正成为各行各业营销人员最常听到的口头禅。在“渠道为王”的年代里，谁能踢好最终面对消费者的“临门一脚”，谁就能在消费者购买决定做出的最后一刻俘获对方的心。在这方面，日化用品的营销人员们每天都在超市的货架、堆头旁奔波、战斗。
我们本期茶座请来的嘉宾———美日国际(香港)有限公司老总陈锐强，正是日化行业内的营销高手。靠着品牌的塑造以及终端掌控方面的诸多创举，美日硬是在宝洁、联合利华等一大批跨国日化巨头面前，创造出沐浴露市场的新天地，成为本土日化品牌的佼佼者。
为什么厂家要直控终端
阿波：现在都讲渠道为王，对于日化品来说尤其如此，为什么大家都这么关心渠道呢？
陈锐强：和大家电等产品相比，日化用品的零售终端太多了。可能一个小镇上就有几十家、上百家卖洗发水、沐浴露的小店。如何控制好这些零售终端对每家日化企业来说都是一个挑战，要做到每一个零售终端都是可操作和可控制的，这真需要大量的工作。要通过你的销售人员一家家走商场、拜访客户，坐办公室里是想不出来。
阿波：为什么经销商不能做这些工作，而一定要由厂家亲自做呢？
陈锐强：经销商一般不愿做这些事，太繁杂，又没利润。只有自己做才能获得最后的控制权。别人看起来很笨，你看我们公司的销售管理和财务管理人特别多，要和每一家商场、每一个超市，对它们进行财务和陈列管理，一家家做终端维护。
说到这个重要性，我可以打个比方：你们家里搞装修，你要做工的师傅改这里，改那里，他不听，你一定要找他的工头才行，因为工头直接给他们工资，你把钱给的是工头。那我现在就改变这种模式，那个工头只做设计和顾问，帮你选材料。你自己直接管师傅工钱，那你一讲他马上做。这样管理成本就低了。
阿波：那经销商做什么呢？陈锐强：他们就做物流和资金流。帮我收钱送货，从事那些叫商品“所有权的交易”的事情，我的货变成他的货物。
阿波：最麻烦的事都自己做了，却把收钱送货的事情给别人？
陈锐强：这就是要看你自己做不做得了那些事。我们信赖的是经销商的商业信誉。如果要是我们自己在当地开一家分公司做这些事，那多复杂，要办牌照，去和当地各部门作疏通工作。你不如他地头熟，公安、税务、运输，全都搞得定。更重要的是放账时对于商誉的管理。我只能了解几十家经销商的商业信誉，他的还款能力，但我不可能直接评估全国各地几千、几万个零售商的信用，我也不熟当地的情况。而且那一块也不是我们增值的核心竞争力，掌握也没用。我只用花钱直接控制终端，达成我的品牌管理目标就是了。
而经销商有送货能力、收钱能力就行了。及时送货、及时回款，而我们厂家要做到三强，进行强大的促销、强大的陈列和强大的宣传。
如何做深做透终端
阿波：现在都讲要做深做透终端，现在很多公司都是人海战术，你觉得在执行过程中最重要的是什么呢？
陈锐强：一是策略管理的成功；二是执行到位。如何把你的策略表现出来这是关键。需要大量的工作。因此，首先是要培训大量的营销人才，建立一支营销队伍，这样才能把你的想法得以实施。像我们公司一个营销人员从招聘、培训到上岗，要用1个月时间才能完成。我们还有自己的MBA课程，请大学教授过来讲课。我们的经理人员，每年都有15天的培训时间，我认为这才是我们内部的核心竞争力。建立一种学习的文化，在学习中学到执行文化，做到科学管理、规范管理和流程管理。
阿波：掌控终端的最终目的，是为了让你的品牌形象能按照你的设想完美的、无偏差地展现推荐给消费者，因此执行力就显得非常重要。
陈锐强：是呀。现在许多公司文件是发下去了，但没人做。你看看我们各个商场、超市里的陈列，不敢说都一样好，但总体水平差不多，我们经常检查。我如果这个月决定推这个品类，我可以一周之内让广东所有的超市、商场的堆头、货架上全部换成这个品类，这就是直控终端的能力。
阿波：我一直在想，在宝洁这些跨国日化巨头面前，本土品牌论资金、论品牌，好像都有差距，那你如何能在终端上抢到更多的位置？你有什么谈判的筹码？
陈锐强：不一定啊，总体实力我拼不过他们，但在具体品类，比如沐浴露，我们现在是比宝洁强，我们的销量大就该多给陈列。当然，你一定要和商家达成共赢的模式，比如我们就首创了在商场租用货架、还有到超市里直接派导购员。
阿波：以前只听说卖服装租柜台的，卖沐浴露也租柜台当时肯定很新鲜。
陈锐强：实际上，我们只是把以前一些灰色的东西放在阳光下了。比如以前请经理吃饭喝酒、送礼，企业管理起来也困难，现在我干脆花钱租来。大家签合同，多少钱这一年就是我的了，不必用每个月再和商场经理谈，当然我会进行盈利分析，来决定租一年还是两年。
阿波：从某个角度看，这也垄断了终端啊。
陈锐强：对，新进入者起码要等一年才行。当然我们只选择重点商场这样做。
阿波：派导购员是什么目的呢？陈锐强：以前沐浴露这个品类的渗透率低，为了提升整个品类的需求，我们增加导购员。以前叫促销员，那主要做化妆品。我们是行业里第一个全面实行导购员制度的，导购员的作用：一是引导消费这个品类；二是当我们的宣传不太到位的时候，导购员就可以进行直接面对面推广。这就是临门一脚。实际上你想想，大部分人进了超市购物是盲目的。特别是日用品种类繁多，眼花缭乱，因此很多人也需要介绍引导一下。当然也有一部分消费者是非常反感导购的，他们很有主见，但是少数。大部分愿意有人介绍，因为不是强迫，只是引导购买，实际证明这是我们做好终端能控制的一个非常有效的手段。这样一来，连假冒的产品也不能流入市场。
阿波：但要养活这么一大批人，支出很大啊。
陈锐强：因此不能所有店都派导购，要进行重点推广。讲到深度分销，做透终端这里有个度的问题，多深算深呢。我看要根据企业的实际情况，太深了，做到每一个士多店，但投入产出不划算。一个公司的资源毕竟是有限的，我们还要做品牌推广。
这就要求所有的营销都要有预算制度，每个经理都在预算范围内操作。执行后在公司里做个备案，不用整天向上级请示，所以你看我们公司办公室里也没有什么电话，我们的总经理不必老想着这些事，他们60%的时间是想三个月到半年后的事情。
阿波：用这么多人去做深做透终端，这也正是本土日化品牌挑战成功跨国巨头的最秘密武器了吧。
陈锐强：就是因为中国的渠道太复杂多变，我们这些本土品牌、后来者才会有机会。我们可以做到更细的终端管理，做别人不愿干的苦活儿、累活儿。那些大公司做不了，他认为自己活得还不错，生存环境也还可以，没必要这样做。就是这样，他舒服地生存时，他不想改变，慢慢的，他的优势就变成劣势。本土企业，规模不如人家大、品牌不够人家强，管理能力也不够别人棒。靠什么，靠人。你只有更勤奋，更创新和更灵活，愿做别人看来笨的琐碎事情。
(资料来源：金羊网)
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