求一份药品销售企业内勤人员和业务人员的KPI绩效考核表

求销售内勤绩效考核方案~

首先要确定销售内勤的考核指标，比如工作计划完成的效率和质量、销售人员满意度、客户问题解决质量等；然后对指标进行考核评分；最后实施绩效应用，进行激励。

因此，对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。浮动工资的表现形式多样，包括奖金、提成等，奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖，以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科学地计算并管理销售销售人员的奖金，既能调动销售人员的积极性，又能使销售人员的行为尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了KPI考核制度，把销售人员的奖金跟一系列的KPI指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项KPI指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的KPI指标，使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性，鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水，又能对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个KPI考核制度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的 也许有人会说，既然是销售人员的KPI考核，所谓的KPI指标不就是销量吗？诚然，销量是销售人员KPI考核指标最重要和最基础的一项指标，但不是全部，随着现代企业的发展和人力资源制度的不断完善，销售人员的KPI考核指标也不断丰富和完善。 与销量挂钩 销量，这是销售人员KPI考核最基本和最原始的的指标，无论哪个行业哪个公司，凡是对销售人员的KPI考核指标里面都有这么一条，公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标，期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核，完成的越高则反映销售人员表现越好，销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来，与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”，有些公司习惯用数量指标来衡量，比如件、箱、吨、台等等，而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等； 与利润挂钩 在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现，只对销售人员考核销量出现了很多问题，比如销售人员为了完成销量指标，大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品，因为这些产品有价格竞争力，推销起来比较容易而且市场需求比较大，销售人员很容易完成任务。这样往往造成销售人员的销量是完成了，也拿到了相应的高工资，但是公司有可能是不赚钱甚至亏损的，这样下去是不利于公司的持续经营的。比如某啤酒公司给某区域的销售人员下达了月10000箱的销量指标，该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒，结果一个月下来，该区域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱，占整体销量的90%以上。单从总销量上来说，该区域可以说是超额完成了公司的指标，该区域的销售人员也普遍拿到了很高的奖金，但是公司的财务人员月底一核算，由于该占该区域整体销量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资，公司在该区域是亏损的！后来该公司决定改革，该区域的销售任务仍然是10000台没有变，但是把任务细分到了产品种类上，10000台任务里面含2000箱高毛利的纯生啤酒，6000箱一般利润的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，这样销售人员不光要完成10000台的总任务，还必须的完成一定数量较高毛利的产品，这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到100%的奖金或者提成就会相应的减少，这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的高毛利产品，为公司多创造利润。 再比如某汽车销售公司，一开始公司给销售人员只下达了销量指标，这样导致销售人员为了完成销售车辆台数，总是按照公司的底价跟客户成交，销售人员的业绩是完成了但公司的利润一般，后来公司改革，销售人员不仅要完成销售台数，还要完成一定的利润指标，规定销售人员一个月必须达到多少的利润，超过利润之外的才能提成，改革以后，销售人员不仅努力的完成了销售台数，还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交，公司的利润从而也大幅提高，实现了良性循环。 一般说来，与利润挂钩的KP指标包括“毛利”、“回款”、“高端产品比重”等； 与其他销售指标挂钩 无论是销量还是利润，其实都是从销售的角度来设定KPI指标，除了销量和利润以外，为对销售人员的工作做出指引以及完善对渠道的管理，很多公司在销量和利润的基础上再细分出其他更多的KPI指标来对销售人员的工作做出一个全面科学的评估。这些指标包括“新开客户数”指标，用来督促销售人员多开发新客户。“活跃客户数”指标，用来督促销售人员管理好现有的客户，保持与客户的一定成交率；“渠道管理”、“是否有窜货”、“价格管理”等指标，用来督促销售人员加强对渠道的管理，使渠道运作顺畅。 与市场表现挂钩 很多公司也对销售人员设定了销量和利润的KPI指标考核，但发现即使这样，还是存在一些问题，因为无论是销量还是利润，都是属于销售的范畴，销售人员主观认为只要完成这些销售指标就万事大吉了，导致销售人员为完成销量指标通常会不择手段，比如采取一些短期行为，从而有意或无意的忽略了公司品牌和产品在市场的表现。比如很多公司就发现，虽然有些销售人员的每个月销量指标完成很好，利润也不差，但是市场上几乎看不到该公司的产品，因为产品全部压在经销商的仓库；终端上也很少看到该公司产品曝光，因为业务员很少拜访终端客户；公司拨的促销费用也全部销售人员折算成了返利用于对经销商的压货；该公司产品在当地的市场份额不断萎缩等等。针对这种情况，一些国际性的大公司完善了对销售人员的KPI考核指标，不仅设定销量和利润指标，还加入了市场的表现。比如可口可乐公司在针对销售人员考核的KPI指标里面就设定了“终端生动化表现”、“促销活动执行”等市场指标，从而使得销售人员在完成销售指标的同时，也去主动关心公司产品在市场上的表现，这样，销售人员执行好了促销、陈列等市场任务，反过来又推动了销量的增长，从而使可口可乐的销量呈良性增长的态势。再比如诺基亚公司，在为销售人员设定销售指标的同时，还设定了市场份额指标，公司专门聘请第三方调查公司进行市场占有率的调查，如果销售人员完成了销售指标，但是市场份额在掉的话，同样是不合格的。总之，市场和销售是互为补充，相互促进的关系，在考核销售人员的KPI指标中加入市场的因素，使销售人员在关注销售指标的同时主动去承担市场的职能，有利于整个市场健康发展； 与管理能力挂钩 作为一名销售管理人员，他们的KPI考核不仅要设定销售和市场的指标，还应该跟他的管理表现挂钩，因为销售管理人员的职责不仅是要完成销量和市场指标，还应该承担管理的职能以及为公司不断培养人才。一名合格的销售管理人员除了能做销量以外，还应该能够管理好整个团队，调动整个团队的积极性。针对销售管理人员的KPI指标一般包括：“是否有下属投诉”、“团队人员流失率”、“是否发生客户重大投诉”、“是否为公司培养人才”等等；比如某公司给该公司某区域销售经理设定的年度人才流失率为不超过10%，如果超过这个数字，则意味着该区域经理年度奖金的减少或者擢升机会的丧失，这就引导该区域销售经理在做好销售的同时，多点关心下属，培养下属团队意识和归宿感，尽可能的减少员工的流失率，因为每一位员工都是公司的财富。 从单一指标向多个指标发展 现代企业对销售人员的考核，应经都不再是设定唯一KPI的指标，而是设定多个指标，涵盖销售、市场、管理等多个方面，从而对销售人员进行全面综合的评价，为企业发现和培养综合性的人才。 从上表我们可以看到，可口可乐公司对该业务员的考核设定了5个KPI指标包括销量、终端生动化、某新产品的铺货率、活跃客户数、灌装产品完成率，其中，销量和活跃客户数是属于销售指标，终端生动化和新产品的铺货率属于市场指标，而灌装产品完成率是属于利润指标，可见，可口可乐对业务员考核的KPI里面涵盖了销售、市场、利润等多个方面，是也比较科学的KPI指标体系。 从静态指标向动态指标发展 现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不是一成不变的，而是根据企业经营发展的需要以及外部环境的变化来不断进行调整的，而且，调整的不仅是指标本身，还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。比如某企业处于市场导入阶段，销量不大，公司更多的希望销售人员能做好一些基础工作，比如新开客户数、铺货率、生动化等等，各指标的比例如下： 当该企业的产品发展了了成熟阶段以后，企业这个时候更多的希望销售人员能实现销量的最大化并尽快回笼资金，这个时候企业对销售人员的考核指标里面更多的是销量、回款、利润、渠道管理等销售指标。 对比这两个指标表我们可以看出，企业在不同的时期不同的环境下，针对销售人员的KPI指标是经常变换的，变换的不仅包括指标本身，还包括它们之间的比例。 从指标向指引发展 一个科学的KPI考核体系不仅仅是一系列的指标，更是一个工作指引，引导销售人员如何去计划和开展他的工作，引导销售人员用全局的思想去耕耘公司分配给他的那块市场，引导公司HR或者高层对销售人员进行一个科学、公正、客观的评价，引导销售人员根据公司和外部的环境不断调整自己工作的侧重点，从而使销售人员的行为时刻跟公司的发展以及管理层思路保持一致。

　　一、 概念： KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
　　二、KPI绩效考核方法
　　1、由人力资源部门制定考核制度包括原则、措施、指标、方法等
　　2、由总经理办公室审议
　　3、通过后由人力资源部下达考核通知
　　4、各职能部门根据通知精神，填写考核表，进行内部审核
　　5、由人力资源部审查核实后，汇总当期考核结果，制定报告
　　6、由总经理办公室审核后，经过总经理签批
　　7、最后由人力资源部执行奖励，并进行档案记录
　　三、KPI绩效考核表格
　　关键指标是： 什么人、什么地点、什么时间、干什么事、怎么干、花多少代价、干出什么效果的5W2H绩效考核表格
　　企业内勤人员和业务人员
　　员工通用项目考核表

　　编号： 　　　　　　 任职人： 　　　　　　　　　　　　　 年 　　月　　日
　　考 核
　　项 目 考 核
　　要 素 考 核 内 容 标准分 加、扣分
　　自评 考核小组 考核
　　得分
　　职业
　　道德
　　（20） 忠于职守 热爱本岗位工作 4
　　工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4
　　团结精神 关心他人，团结协作 4
　　业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4
　　服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4
　　工作
　　态度
　　（20） 遵守制度 遵守公司规章制度 4
　　出勤情况 满勤 4
　　工作积极性 对高标准做好职务范围内的业务的热情 4
　　工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4
　　工作协调性 与同事、上司合作的情况 4
　　工作
　　成果
　　（32） 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10
　　成本意识 努力减少时间、物质上的损失 8
　　创新能力 提出改进工作的建议情况 5
　　特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5
　　培养人才 参加培训或对他人进行培训 4
　　其他
　　管理
　　（18） 能源管理 节约能源（水、电等） 3
　　设备管理 爱护设备，保养好 3
　　财务管理 节约开支，精打细算，遵守财务制度 3
　　物资管理 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 3
　　安全防火 安全防火意识强，能主动做好工作 3
　　计划生育 严格执行计划生育政策 3
　　总 计 100

　　业务人员综合能力考核表

　　被评估人 评估人
　　被评估人职务 评估人职务
　　被评估的时间范围 自(年/月/日): 到(年/月/日):
　　进行此次评估的日期 (年/月/日):

　　评估步骤:
　　单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论
　　填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部;
　　人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈．
　　如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意愿：
　　可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容
　　可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容
　　绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容
　　人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密
　　综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职

　　1．业绩表现评定分数
　　5分- 非常优秀
　　4分–很好
　　3分–合格, 称职
　　2分–需要改进
　　1分–不称职
　　对上述各级别评审均需做出评语，对3分以下的评审要提出改进的建议.

　　2.专业知识 评定
　　2.1 熟悉工作要求、技能和程序
　　2.2 熟悉本行业及产品
　　2.3熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向
　　2.4工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等）
　　2.5了解下属工作及职责
　　评语

　　3. 主动性和创造性 评定
　　3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试
　　3.2 主动开展工作而非一味被动服从
　　3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果
　　3.4 主动开展工作力求超越预期目标
　　3.5 将有创造性的思想加以完善
　　3.6勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试
　　3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 　
　　评语

　　4.对客户的关注程度 评定
　　4.1对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 　
　　4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 　
　　4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 　
　　4.4以客户为中心进行交谈并付诸行动 　
　　4.5赢得客户的信任和尊重
　　评语

　　5. 培养与同客户沟通的能力 评定
　　5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体
　　5.2 能够与同僚沟通并鼓励并分享信息资源 　
　　5.3 能够全面、实时并及时地完成业务工作评估 　
　　5.4能够经常提供建设性的反馈及指导意见 　
　　5.5 能够制定确定未来具有挑战性的目标 　
　　5.6 能够与上属客户之间建立纵向沟通
　　评语

　　6. 判断力及时效性 评定
　　6.1判断准确并能够同时考虑到其它选择的后果 　
　　6.2能够及时并根据工作时间表做出判断 　
　　6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 　
　　6.4 能够针对严重问题提出解决意见 　
　　6.5 能够判断潜在的问题及形式 　
　　评语

　　7.沟通能力 评定
　　7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 　
　　7.2 能够征求意见并做出积极的回应 　
　　7.3能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果 　
　　7.4 能够撰写高水平的局面材料并进行演示 　
　　7.5能够确保其书面材料在专业上的可靠性 　
　　7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 　
　　评语

　　8. 工作责任心 评定
　　8.1 出席会议发问及遵守时间情况
　　8.2可信度和可依赖度 　
　　8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 　
　　8.4 乐于与其他人共事并提供协助 　
　　8.5 能够节约并有效控制开支 　
　　8.6 能够对其他人起到榜样的作用 　
　　评语

　　9. 计划性 评定
　　9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源
　　9.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度
　　9.3 能够预测问题并制定预案 　
　　评语

　　10. 工作质量 评定
　　10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 　
　　10.2能够按时高质量地完成工作 　
　　10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 　
　　评语:

　　11.团队精神 评定
　　11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标
　　11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题
　　11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏
　　11.4能够与他人共享成功的喜悦
　　评语

　　评估人对被评估人的综合能力概述
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　　评估人签名：_________________

　　示例 多个岗位的绩效标准

　　员工培训与发展主管的绩效标准
　　工作职责 关键成果领域 绩效标准
　　制定与实施员工培训发展计划
　　1.员工的生产力有所提高；
　　2.员工能够达到学习目标；
　　3.管理人员的胜任力得到提高。
　　1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现：
　　*员工的生产率明显提高；
　　*员工能很快掌握新的工作技能；
　　*员工能够做出更多的独立判断。
　　2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标；
　　3. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内；
　　4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成；
　　5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。
　　帮助员工制定职业生涯规划 员工能够发展和管理自己的职业生涯规划
　　1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作；
　　2. 裁员后的组织内部员工安置得到管理者的认可。
　　建立员工发展中心 培训的职能满足组织发展的需要
　　1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现；
　　2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限；
　　3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求；
　　4. 一年内只有1～2次来自其他部门的抱怨；
　　5. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内。
　　收集与提供员工培训发展方面的信息资料 提供的信息支持商业目标
　　1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目标；
　　2. 收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内。
　　罗列的表格是需要根据实际去变通的，每一次自己动手写写就会有较大的提升，总之绩效考核需要考核表作为工具，但是管理者不能为了填表而填表，一定要搞清楚，填表究竟是为了什么，如何填表才更符合绩效管理的理念，毕竟，绩效管理的“功夫”在表格的背后！

所要

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