给国有企业在人力资源、企业管理上提意见。

浅谈国有企业的人力资源管理中存在的问题~

　　国有企业人力资源管理中存在的问题
　　存在的问题
　　在市场经济条件下，社会资源的合理配置是通过市场机制来实现的，企业作为资源配置的主体，需要采取一系列有效措施和手段，在市场竞争中实现诸生产要素的组合和再组合，以实现效益最大化国有企业人力资源管理中存在的问题集中体现在以下几个方面：
　　1．1 人力资源开发与管理理念落后 　　长期以来，受计划经济体制的影响，国有企业受国家宏观调控，只重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源，把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作用，视人为固有劳动力，只重拥有和使用，不重视开发和流动，使得人才既进不来，也流不出去，人才闲置、压制、浪费等现象严重。
　　1．2 人力资本投资不足 　　人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加或提高了人的智能和体能，这种劳动力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投为。 我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投资意识，只关心眼前，（为企业补充人员，发放工资等），不敢轻易培训员工，只怕“为别人做嫁衣”。很少作长期的人力资源预测，规划和开发。这样就使一些渴望学习新技能，新知识的优秀员工得不到培训的机会；国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会；而且有些培训流于形式，内容枯燥，考核脱离实际，并没有真正达到培训的目的。
　　1．3 管理模式单一，管理权限集中，管理体制高度集中 　　首先，国有企业机构庞大，各部门，各行业不能根据各自业务工作的性质、难易程度等特点，分门别类，灵活有效，有针对性地管理干部，从而造成责权分离，管人管事脱节，进而导致人与事的脱节。 其次，国有企业权限过分集中，强化“长官意志”，忽视了制度建设。再次，国有企业高度集中的管理体制，阻碍了竞争机制的作用，一方面，就业“铁饭碗”、干部“铁交椅”、分配“大锅饭”在限制了竞争和个人才能的发挥。另一方面，计划经济时期强化个人对集体的服从， 这就抑制了个人的自主性、独立性、选择性。
　　2．当前形势下，提高国有企业人力资源管理水平的对策 　　为了应对经济全球化，国际市场的激烈竞争，我国人力资源管理要采用计划、组织、领导、监督、协条、控制等有效措施和手段，不但要考虑目前人才需要和人才配备，而且要着眼于未来，重视人力资源的规划与开发。企业在经费预算上不应以节约为目标，而是与对资本或信息投资一样，谋求在特定时期内投入与产出的最佳比值，即同样追求高效率，高回报。因此，笔者认为，当前形势下，提高国有企业人力资源管理
　　水平应该着重从以下几个方面入手：
　　1 要树立“以人为本”的科学管理理念，实现人力资源的优化配置 “以人为本”的管理思想，简单地说就是人本管理
　　2 注重人力资源投资的开发与人力资本投资 国有企业人才的开发，发展和完善，根本途径在于企业教育培训。 优化企业教育培训，意味着企业要以更高的资本投入，更高的效率和质量。
　　3 建立灵活的竞争机制国有企业要改变就业“铁饭碗”、分配“大锅饭”，在根本上排斥竞争和个人才能的发挥、个人利益的实现，真正实现公开、公平、公正的用人自主权，使企业引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到发展，从而为企业创造更多的利润。人力资源管理是现代企业管理的核心。国有企业作为国家经济的支柱产业，要充分实施制定纠偏措施， 另一方面给各级管理层反馈预算执行的动态信息，指导经营决策。
　　全面预算的动态修订 　　公司全面预算制度明确修订的前提、审批流程。 原则上一经确定不得进行变更。 但因市场变化或其他特殊原因阻碍预算执行时，按审批程序予以调整。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响目标利润的实现时，首先挖掘与目标利润相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，再做出预算修订方案。全面预算的制订与执行，必然是在公司发展战略下完成的。战略指导预算，根据审计、评价等手段监控预算的执行，根据客观因素变化情况调整经营计划，通过研讨等手段得出结论来调整公司战略。
　　内外部条件 　　人力资源管理的外部条件
　　1.劳动法规
　　2.劳动力市场
　　3.当地文化 　　人力资源管理的内部条件
　　1.企业经营战略
　　2.国际化程度

1、 国有企业人员选用权力过分集中。缺乏公开民主机制，很大程度上停留
在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个同志，而且容易产生任人唯亲的弊端。

2、国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下，能进不能出，既堵塞才路，又影响事业发展。



3、国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事；国企人员的升迁主要不是以实绩为准绳，而是以领导人的主观评价为依据，这就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位，严重挫伤广大国企人员的积极性。

4、国有企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行。缺乏法制化规范和科学操作程序。以用人标准而言，从理论上讲应当是德才兼备，缺一不可；客观依据应当是一重业绩，二重公论。而在实际选用的过程中，由于缺乏具体可行的操作规程，往往因领导人的素质而大相径庭。有的重德轻才，以德代才，以"好人"为标准，用了不少庸人；有的重才轻德，以才代德，以"能人"为标准，用了不少小人和坏人。

企业现在的发展虽有些起色，但还不算走上正轨，有些问题也较复杂，还请前辈们帮忙给把把脉 现在团队有三个主管，一个主管是创业一直跟这我的，能力一般，但很听话，基本能按要求去做，如果用心带人，也能起到一定的作用，但刚跟我创业时答应给他很高的个人提成，所以现在他有时还是把个人销售放到第一位，导致员工流失比较大，有许多优秀的人才由于没带好都流失了，并且现在做的比较好的全是亲戚关系的四口，他们的销售量占很大比例，而除了他们做的比较好的不多，所以比较嚣张，有些事跟我谈条件，他们的走与留对企业发展确实影响很大，另我比较苦恼，毕竟这名主管和我是一条战线的，我好肯定亏待不了他，但这个高额提成，会害了他和我，我也跟这名主管谈过目前的处境，但一说不让他销售专心带人就开不了口，感觉好像答应他的东西反悔，他可能也有他的苦衷，他结婚我借了他一些钱，每月都在还，可能他也是想尽快还上。所以我有两个想法，一是讲明厉害关系，给他加薪，按他每月自己销售多得的钱加，但要求他自己停止销售，全力带人。（因为他带人，而自己销售时间不多，个人业绩也不是很多，到最后哪边都没做好）另一个就是业绩达到多少，给他加多少底薪，不和他说停止销售，但以带人标准要求他。这一点怕他还能销售，一有时间想的还是自己销售，还是有影响。大家帮出出主意，或还有更好的办法么。 第二个主管阅历很多，能力很强，很多方面比我要强，他负责培训，也带个部门，但好像没调动起他的积极性，这两块做的都不是很好，员工带得不是很好，该留住的员工也没能留下，有的是我想做为主管培养的，也以为没能及时解决问题走了，培训方面也不成系统，更没有考核。他对我们的所有情况都比较了解，由于跟我创业的员工口风不严，高额提成的事他也知道，怕他不平衡，我一方面尽量让跟我出来的主管尽量不做销售，以其他方式给他待遇，也就是我上面说的，我给他多少钱谁也说不出什么，但同样销售赚不一样的钱难免不平衡影响积极性。一方面多给他发一些奖金不知是由于待遇不一样，还是由于跟你创业的主管都不好好带员工，这两个原因影响他积极性，导致应付了事，还是我的管理问题。以上采纳控全局

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