晋升管理层必备：4个角色认知

晋升管理层必备的4个角色认知

新晋管理者的困惑

1、说话算数

■我认为简单的事，为什么组员总是干不好?很多工作，自己经常亲自上手，这样对吗?■有时明明大家一起定的任务，为何还是有组员无法完成?又该如何设置奖惩机制?■批评式管理和鼓励式管理，到底哪个好?

管理者角色认知

从优秀员工到管理者，因为角色的变化，公司对你的期待要求也随之变化，只有对角色理解越深，把握才越有分寸，扮演的也就越好。

作为管理者，你需要具备以下四个角色认知。

作为管理者，你需要具备以下四个角色认知。

领导

内部评级

外部客户

团队

认知一：承上一做好战略执行者

领导的预期：一是带领团队做出业绩；二是带好团队，执行好工作任务；三是培养出多名优秀员工。

正确定位：在上司面前，是下级，是辅佐者。

错误定位：替下属打抱不平的“民意代表”；将自己部门理解为完全由自己说了算，很多事未和领导汇报；觉得自己非常了解领导，直接替领导做决定等

战略执行四步曲

部门指标认领：多思考指标达成方案，少做指标谈判

工作传达贯彻：正确解读、科学组织、合理部署、执行到位如何请示问题：不擅作主张、不推卸责任、不临时逼宫如何反馈结果：明确领导最关注的指标，汇报核心有效成果

认知二：启下一做好领导者/教练

员工的预期：是否能跟着一个团队或一家公司长期走下去，最核心的无非是收入、成长、干的开心，只要能满足1-2条，大部分人都是愿意一直跟着团队和公司的。

√正确定位：在下属面前，是管理者、领导者，是游戏规则制定者和维护者，也是帮助下属成长的教练。

错错误定位：扮演着“超级销售”、“超级技术”等业务角色，

事必躬亲，和组员抢业绩；扮演和事佬，部门内谁也不得罪，

为了维护和睦，牺牲原则或团队制度；崇尚权力，靠权势压

人，而不是靠能力和影响力去领导团队等等。

认知二：启下一做好领导者/教练

团队打造三要素

工目标达成：解决团队工作动力及执行力问题(收入是否稳定增长)

人的部分：了解每个成员的目标感，找到动力匹配部分，达成目标统一；了解每个成员的优劣势，找到任务达成存在的风险，利于后期制定匹配机制：

事的部分：了解人的部分后，制定匹配的规测、制度、流程等，比如：任务管控节点(review内容及周期) 、周会内容及流程、利益分配机制、奖罚制度、任务分配机制、授权机制等

氛围打造：解决团队凝聚力问题(干的是否开心)

曰人的部分：了解每个成员的个性特征和价值观，评估团队适合的管理方式：曰事的部分：制定公平合理的奖罚制度；招聘时选拔与团队文化匹配的人；制定良性竞争机制；团建等；

能力提升：解决团队胜任力问题(能力是否成长)

人的部分：了解每个人工作能力、工作技能掌握、潜能、以往工作成果达成情况等

曰事的部分：对团队能力进行分析并做重要性排序，对人员培养方向进行分类(骨干、基础员工等)，针对性进行培养，比如：基础能力-公司培训解决；骨干快速培养可亲自传、帮、带，也可授权优秀员工带等；

认知三：向左一对内协作者

角色定位：平级部门为内部客户，做好协作者。

区]角色错位：以自我为中心，认为别的部门都应围着自己转，为自己服务；为了一些小事，或占一点道理，就一直争吵不断等。

如何做?

他人立场

主动了解平级部门的绩效考核，也多与平级部门领导沟通，让他多了解你工作的立场，从而达到认知一致，能大大提高未来协作效率；

配合并尊重

在配合中，依然难免有冲突，只要不违反原则的情况下，互相配合并尊重对方，职场的关系都是相互的，他人一定也会如此对你。

认知四：向右一对外价值传递者

正确定位：企业及部门的代言人，你的言行对公司形象、客户影响都更大了，是公司价值的传递者：

区错误定位：仅代表部门角色处理客户所有问题，只作为专业代表或专家的角色等：

如何做?代表组织在对外的客户上，以服务心态为双方利益找到平衡点，双赢互惠，持续合作；代表企业，直接或间接和客户进行沟通、协调，为客户创造价值，为公司创造效益，做好价值的传递者。

个人成长有些行业的中层管理，会加入到专业圈子、组织等，需要不断提高自身专业能力、眼界及沟通能力等，从而提高外部的个人及公司影力，也为自己拓宽了人脉，反向助力个人发展。