什么是人力资源

什么叫人力资源？~

人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。
人力资源的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。

　　具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。

　　关于劳动年龄，由于各国的社会经济条件不同，劳动年龄的规定不尽相同。一般国家把劳动年龄的下限规定为15岁，上限规定为64岁。我国招收员工规定一般要年满16周岁，员工退休年龄规定男性为60周岁（到60岁退休，不包括60岁），女性为55周岁（不包括55岁），所以我国劳动年龄区间应该为男性16—59岁，女性16—54岁。

从宏观意义上来看，人力资源是以国家或地区为单位进行划分和计量的；从微观意义上来看，人力资源则是以部门或企事业单位进行划分和计量的。

　　具体说来，人力资源的数量构成包括8个方面：

　　1．处于劳动年龄之内、正在从事社会劳动的人口，它占据人力资源的大部分，可称为“适龄就业人口”。

　　2．尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口，即“未成年劳动者”或“未成年就业人口”。

　　3．已经超过劳动年龄、继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动者”或“老年就业人口”。

　　以上三部分人口，构成就业人口的总体。

　　4．处于劳动年龄之内、具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，这部分可以称作“求业人口”或“待业人口”，它与前三部分一起构成经济活动人口。

　　5．处于劳动年龄之内、正在从事学习的人口，即“就学人口”。

　　6．处于劳动年龄之内、正在从事家务劳动的人口。

　　7．处于劳动年龄之内、正在军队服役的人口。

　8．处于劳动年龄之内的其他人口。

　　二、人力资源的特点

　　由于人本身所具有的生物性、能动性、智力性和社会性，决定了人力资源具有以下特点：

　　1．人力资源是主体性资源或能动性资源。主体性或能动性是人力资源的首要特征，是与其他一切资源最根本的区别。所谓主体性，就是说人力资源在经济活动中起着主导作用。一切经济活动都首先是人的活动，由人的活动才引发、控制、带动了其他资源的活动。另外，在经济活动中人力资源是唯一起创造作用的因素。经济活动的生命是发展、是进取、是创新，而只有人力资源才能担负起这种发展、进取和创新的任务，其他任何生产要素都不具有这样的能力。

　　2．人力资源是特殊的资本性资源。人力资源作为一种经济性资源，它具有资本属性，与一般的物质资本有共同之处。即：（1）人力资源是公共社会、企业等集团和个人投资的产物，其质量高低主要取决于投资程度。从根本上说，人力资源的这个特点起因于人的能力获得的后天性。因为任何人的能力都不可能是先天就有的，为了形成能力，必须接受教育和培训，必须投入财富和时间。（2）人力资源也是在一定时期内可能源源不断地带来收益的资源，它一旦形成，一定能够在适当的时期内为投资者带来收益。（3）人力资源在使用过程中也会出现有形磨损和无形磨损。例如劳动者自身的衰老就是有形磨损，劳动者知识和技能的老化就是无形磨损。

　　但是，人力资源又不同于一般资本，对一般实物资本普遍适用的收益递减规律，不完全适用于人力资源。在现代社会的经济发展中，呈现的是人力资本收益递增规律，这使得当代经济的增长主要应当归因于人力资源。

　　3．人力资源是高增值性资源。目前在国民经济中，人力资源收益的份额正在迅速超过自然资源和资本资源。在现代市场经济国家，劳动力的市场价格不断上升，人力资源投资收益率不断上升，同时劳动者的可支配收入也不断上升。与此同时出现的还有一种变动，就是高质量人力资源与低质量人力资源的收入差距也在扩大。

　　人力资源的经济作用日益强化，不仅仅是人力资源质量提高的结果，同时也是人力资源的使用过程是一个不断自我补偿、更新、发展和丰富化的过程所决定的。

　　4．人力资源是再生性资源。人力资源的再生性，主要基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力耗费→劳动力生产→劳动力再次耗费→劳动力再次生产”的过程得以实现。当然，人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，除了遵守一般生物学规律外，它还受人类意识的支配和人类活动的影响。

我找到的介绍，希望对你有帮助！！

据摩托罗拉大中华区人力资源部总监李重彪先生介绍,摩托罗拉人力资源部分为两大块,即功能部门和业务部门。功能部门内又有八大职能。

1、招聘。有人专门负责从各种渠道挖掘人才;有人专门负责校园招聘;有人专门关注“平衡”,在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例,在中国则主要是平衡男女比例。

2、培训。摩托罗拉设有专门的培训机构——摩托罗拉大学,它不但培训内部员工,也对客户开设培训课程,同时也进行一些外部培训。在培训内容上,有管理方面的,也有技术方面的。

3、薪资福利。摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度,包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行市场调研,按工种、职位调查同行业的薪资水平,调查当地的经济增长速度,有多少大公司将进入当地投资,整个市场形势如何,从而制定有竞争力的薪资福利体系。

4、组织发展。根据业务发展方向,制定本地员工的发展计划,然后落实。比如,根据公司的长远发展,预计5年以后本地需要哪些层次共多少个管理者?这些管理者从哪里来?公司内部可以供应多少,如何培养他们?还有多少需要来自外部?与此相关的,要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。在公司业务发生变化的时候,比如,两个部门要合并
,或者合并进来一家公司,那就要负责重新设计组织结构。

5、信息系统部门。把与人力资源有关的信息放到网上,使一些程序化的行政工作自动化,员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息。

6、员工关系。这块工作可以分为两类,主动的和被动的。主动的,是宣扬企业文化,提高员工的团结向上的主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物。每季度组织管理层员工的聚会,以及每周随机地选取几名员工与高层管理交谈,促进沟通。被动的,如婚、丧、纠纷等事情的处理。此外,工会、常委也放在这一块。

7、保安部。保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。

8、员工服务。包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。

也就是说,摩托罗拉的人力资源部把国有企业中人事部、组织部、保卫部、后勤部、党委、工会等部门的职能都包括了。

摩托罗拉人力资源部的另一大块在业务部门内部。摩托罗拉在主要业务部门都设有或大或小的人力资源部门,他们的主要任务是根据本业务部门的发展情况,制定相应的人力资源解决方案,比如要招聘什么人(报给招聘部门执行)、员工考核(把考核结果上报给功能部门,从而影响员工的薪酬、培养等)。他们既受该区域人力资源经理(全面负责功能部门
和业务部门的工作)的管理。同时,还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报,又要服从于该区域业务部门

发展需要。

以人为本尊严至上

在摩托罗拉,人事部门经常会与你沟通,帮助你设计自己的人生:你可能适合做什么?你未来的位置在哪?要到达那里,你已具备哪些条件,还有哪些需要努力?然后与你共同制定培训计划,在组织内为你提供各种条件帮助你成长。反观一些国有单位,它或许会提拔一些人,但那是基于组织需要的安排,就像对待工具一样,人们把工具搬来搬去是不需要跟它沟通的。

摩托罗拉员工的流失率很低。只有6.6。前两年,摩托罗拉在重大业务决策过程中犯了方向性错误,不得不精减人员,采取的也是自愿离职的方式,自愿离职者可以获得一笔补偿金。可是有些拿了钱走人的员工,在后来摩托罗拉业务又扩张而招聘时,宁愿退回这笔补偿金,而回归摩托罗拉。其实这些员工去同行哪家公司,得到的薪水应该都差不多,为什么要放弃凭空掉下来的补偿金呢?原来,薪酬可以比着来,而多年来形成的企业软环境却不是容易拷贝的。

李重彪先生反复强调:“每一个进入摩托罗拉的人都很优秀,他们从主观愿望上也一定想把工作做好。”那如果某人业绩评估结果不佳,那是什么原因呢?该怎么处理呢?”李先生说:“如果有谁的业绩一时不太如意,那我们就会分析:是不是他没有得到足够的帮助?是不是他的岗位不太适合他?是不是专业不对口?然后再与他沟通,给他适当的培训,或者换岗。总之,对事不对人,他业绩不好,我们仍要尊重他,培养他。”这番话不禁让人暗暗感叹,照搬那些跨国企业的机构设置和管理办法容易,而上升到这样的认识高度就难了。因为在摩托罗拉,“以人为本,尊严至上”不是口头上说说而已,它已成为整个企业管理的出发点和基石。以此为出发点设立的绩效评估制度,对员工不再是一种刻薄的监督,而成为员工成长的里程碑和加油站。

谁来评价人力资源部门

在外企,人力资源部门不是“管人”的,而是为公司的员工和业务需要服务的。这应该是考核人力资源部门绩效的前提。

摩托罗拉人力资源部门大体上由四类人来考核评价。

1、员工(包括普通员工和管理层)。摩托罗拉人力资源部的所有职能其实都是为了满足两大要求:业务需要和员工需求。所有员工(包括普通员工和管理层)都可以从个人的需求是否得到满足的角度对人力资源部的服务作出评价。管理层还会从业务发展的角度对人力资源部的工作作出评价。例如,摩托罗拉要在中国建一个新的半导体研究中心,人力资源部是否及时地提供了所需的人才?员工离职率是否保持较低水平?等等。

2、社区。摩托罗拉积极地参与到所在社区的建设中去,是否在社区有好的口碑,是评价人力资源部工作质量的一个指标。

3、客户。员工在对客户服务时是否积极热情,是否体现了摩托罗拉的企业精神,也间接地反映了人力资源部在激励士气和企业文化建设方面的成果。此外,客户对培训的意见也是衡量人力资源工作的一个方面。

4、股东。

管理理念：

摩托罗拉注重文化理念的培养

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作为美国电子、电气设备行业的领头羊，摩托罗拉1999年的营业收入达到309.31亿美元，利润额为8.17亿美元，在全球拥有12,100名员工。由于摩托罗拉（中国）的出色业绩，公司被评选为中国最受欢迎的外资企业。

作为一家跨国的大企业，摩托罗拉非常重视企业理念和文化氛围的培养。摩托罗拉的企业理念是：

1.尊重不渝，每位职员不会因家庭背景、学历或种族不同而受到任何歧视，只要为公司发展做出贡献，就会受到重视，得到发展机会；

2.摩托罗拉肯定个人尊严，全球的正式员工每年都要做一个“个人发展计划”，表明自己要实现的业务目标、实现方式和预料困难等具体情况，要及时和自己的主管谈话沟通，进行调整，以保证在年末做出满足的工作总结。

另外，摩托罗拉在中国的提倡的文化氛围是：

1.为职业女性“打坏玻璃天花板”，在公司内部用三到五年时间提高女性比例；

2.正直不渝，主要是对员工品质提出要求，包括员工、老板及供给商在内的交往中，必须遵守国家法律和公司规定。

对于想要进入摩托罗拉的新员工，摩托罗拉提倡：

1.首先要有一种工作精神，工作态度要勤奋好学，注重团队合作，并且要使自己顺应公司的文化；

2.注重不同员工之间的合作沟通，让团队中包含有不同的元素，这非常有助于激发团队的创造性；

3.那些想开公司做老板的人，可能不适合在摩托罗拉工作。


指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为:一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。

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什么是人力资源视频