好的企业战略有哪些要求？麻烦告诉我

工商企业管理毕业论文有哪些题目?该怎么选比较好写麻烦告诉我~

您的工商专业的论文具体是什么题目呢有什么要求呢论文是需要多少字呢开题报告 任务书 都搞定了不你可以告诉我具体的排版格式要求，希望可以帮到你，祝顺利 提供一些工商管理专业毕业论文题目，供参考。企业中“跳槽”现象的原因及举措分析1、我国企业人力资本开发研究2、我国企业人力资本管理研究3、我国公司治理结构研究4、我国企业人力资本流动问题研究5、经营者薪酬结构问题研究6、县域经济问题研究7、我国中小企业集群化问题研究8、中小企业融资的国际比较9、我国商业银行发展中间业务问题研究10、西方国有企业改革的经验及其对我国的启示1、我国企业经营的外部环境研究2、我国民营企业社会保障问题研究3、我国国有企业资产流失问题研究4、我国商业银行风险管理问题研究5、我国商业银行个人金融业务发展研究6、论家族式管理向现代化企业管理转变的途径7、我国经营者年薪制问题研究8、劳动力过剩条件下的非正规就业问题研究9、企业并构中的政府行为分析10、技术创新与企业竞争力关系探析1、中小企业战略管理问题研究 2、战略管理理论的发展趋势研究 3、西方管理思想的发展历程 4、管理者的角色定位与认知 5、组织文化的建设 6、知识经济时代的企业组织结构与设计 7、组织文化与人力资源管理 8、企业组织结构的柔性化研究 9、组织中的有效沟通 10、沟通的艺术 11、企业管理沟通中的误区及对策 12、人力资源管理当前面临的问题 13、人力资源的招聘与选拔研究 14、如何留人——企业薪酬与福利设计 15、领导者的有效集权与授权 16、论我国企业的管理创新 17、管理机制的变革及创新 18、如何实现有效地激励 19、员工激励及企业激励机制的建立 20、领导理论综述 21、由动机理论谈员工激励 22、企业高效团队的开发与管理 23、组织绩效的有效监督及衡量 24、企业的价值链管理研究 25、企业价值链管理与核心竞争力建设 26、基于价值链管理的企业竞争力研究 27、企业内部控制的现状及对策  1、论文题目：要求准确、简练、醒目、新颖。　　2、目录：目录是论文中主要段落的简表。（短篇论文不必列目录）　　3、提要：是文章主要内容的摘录，要求短、精、完整。字数少可几十字，多不超过三百字为宜。　　4、关键词或主题词：关键词是从论文的题名、提要和正文中选取出来的，是对表述论文的中心内容有实质意义的词汇。关键词是用作机系统标引论文内容特征的词语，便于信息系统汇集，以供读者检索。 每篇论文一般选取3-8个词汇作为关键词，另起一行，排在“提要”的左下方。　　主题词是经过规范化的词，在确定主题词时，要对论文进行主题，依照标引和组配规则转换成主题词表中的规范词语。　　5、论文正文：　　（1）引言：引言又称前言、序言和导言，用在论文的开头。 引言一般要概括地写出作者意图，说明选题的目的和意义, 并指出论文写作的范围。引言要短小精悍、紧扣主题。　　〈2）论文正文：正文是论文的主体，正文应包括论点、论据、 论证过程和结论。主体部分包括以下内容：　　a.提出-论点；　　b.分析问题-论据和论证；　　c.解决问题-论证与步骤；　　d.结论。　　6、一篇论文的参考文献是将论文在和写作中可参考或引证的主要文献资料，列于论文的末尾。参考文献应另起一页，标注方式按《GB7714-87文后参考文献著录规则》进行。　　中文：标题--作者--出版物信息（版地、版者、版期）：作者--标题--出版物信息所列参考文献的要求是：　　（1）所列参考文献应是正式出版物，以便读者考证。　　（2）所列举的参考文献要标明序号、著作或文章的标题、作者、出版物信息。]

　　什么叫企业领导者？企业领导者应该是“叫得响、撑得起、顶得住”的企业“领袖”和“精英”。任何领导者都需要领导力提升。不具备或不善于运用领导力提升，就不是一个名符其实的领导者。卓越的企业领导者应该具备这些特质：富有远见卓识能力、统筹决策能力、组织指挥能力、协调沟通能力、团队凝聚能力、有效授权能力、学习能力、激励能力、创新能力、应变能力、控制能力、知人善任能力。
　　一、领导力提升的特定定义
　　领导力提升产生于领导者与被领导者之间，它是指领导者对被领导者实施领导的能力。因此，领导力提升又是一种创造力，一种创新力。领导力提升是靠领导者来实现的，领导有他的特定含义。“领”与“导”又有着不同的含义，“领”是带领、率领、引领之领，强调的是在前面以身作则，一呼百应，主要体现在决策上。领导者必须是先知者，是先行者。“导”是引导、教导、疏导、辅导之导，强调引导和促使所属成员有能力并有意愿与领导者一道前行，去实现组织的共同愿景，它主要体现在认同上。
　　二、领导力提升的发挥运用
　　㈠领导者与被领导者必须有共同的价值观
　　共同的价值观是密切联系领导者与被领导者的精神纽带。领导者必须将自己的战略规划、决策原由、工作要求、业绩目标等清晰而准确的与被领导者交流和沟通，使其理解领导者的意图；只有被领导领悟和接受领导者的意图，才能竭尽全力支持领导者，并按领导者要求的认真履行职责，才能确保任务完成的效率和效果。领导者这时扮演的不仅仅是领导，还应该是教练、伙伴。上下齐心，其利断金。
　　㈡领导者必须将领导力提升与领导实践完美结合
　　领导者如果只是发号施令，高高在上，不起带头表率作用，势必引起被领导者的反感和对指令的蔑视。领导的威信来自被领导者对领导者知识、能力、态度的认可，领导者与被领导者没有相互的融通，没有去承担组织、指挥、协调、沟通、矛盾处理、监督检查，就不可能产生领导力提升。换句话说，领导力提升就是领导的实践力。
　　㈢领导者必须懂得领导力提升与权力的辩证关系
　　组织赋予领导者有一定的权力，但并不意味着领导力提升就是权力。领导力提升要依托权力，但并不是仅靠权力。有权力不一定有领导力提升，领导力提升还应包括领导的决断力、凝聚力、影响力、组织力、指挥力、协调力、沟通力、激励力、应变力、控制力等等；只有将权力转化为领导力提升，领导力提升才是组织的驱动力和保障力。
　　㈣领导者必须把握领导力提升与管理的互补作用
　　领导力提升内在力，是领导的个人魅力；管理是外在力，是领导的工作手段。
　　管理是必须按照组织的规章、制度、流程、标准进行，但在实践中往往许多事情仅靠管理是不能解决问题的，领导力提升的作用就凸显出来了。命令、制度、规则、控制不是领导者的唯一管理手段，领导者的知人善任、身先士卒、勇于担责、言行一致、公正无私、公仆之心等运用，更能起到激发被领导者的工作士气、工作热情，更能使被领导者以拼搏、高效、高质状态投入工作当中，并以感恩之心提升自身的创造力、创新力。
　　三、提升领导与管理相融性和互补性
　　㈠领导与管理的差异
　　领导关注的是市场动态、环境变化、发展机遇、变革趋势等，而管理关心的重点是业务管理、营销管理、财务管理、人事管理等；领导关心的是队伍，而管理关注的是工作；领导重视的是决策和方向，而管理重视的是决策的实施和执行；领导关注效果和结果，而管理关注工作的效率；领导离不开变化和变革，在从事变革、确定变革中把握方向，制定战略规划，而管理则追求秩序，按照既定的方向、规划、程序组织实施；领导侧重于激励，通过激励来调动人的积极性和创造性，而管理侧重于约束，追求有序、规范；领导主要靠软权力，靠影响力，靠间接的、内隐的领导艺术去支持和领导追随者，影响追随者，而管理主要靠硬权力，如控制、约束、命令、规范等刚性手段要求被领导者去干。
　　㈡领导与管理特性
　　领导强调个性，如个性化价值，个性化潜能，个别化沟通，个别化交流，个别化关心，个别化激励等，而管理刚强调共性，如对员工使用统一规章、统一制度、统一规则、统一要求，一视同仁。
　　㈢领导与管理相融
　　构建强有力和实效性的领导力提升，领导者必须既重视协调沟通、重视人力资源、重视价值、重视谋划，组织往往有活力，有激情，善变革；又要注重制度建设、机制建设、强化管理，强化责任，组织才能有条不紊，可持续发展，活力四射，融合融通。
　　四、打造领导力提升的关键因素
　　㈠领导者与被领导者是绩效伙伴
　　领导者的绩效与被领导者的绩效息息相关，密不可分，领导者要使团队绩效最大化，就必须让团队中每位成员都能发挥能力和价值，以开发潜能、激发创造力取代单向指示或命令的管理手段，领导者是绩效的教导者与促动者。
　　㈡领导者是被领导者的良师益友
　　领导者除扮演教练角色外，也应该是被领导者的益友，认真倾听被领导者的声音，了解被他们的困惑、疑虑，帮助分析、解决思想、工作、生活中的问题，引导他们善于思考、发挥智慧、消除顾虑、放下包袱、健康成长。
　　㈢领导者要积极提升个人威望
　　首先、做表帅给人以敬佩感。决策做出以后，领导者要以其言正身，说的做的都要为部属作表帅，时刻注意自我形象的塑造和威信。其次、长才干给人以信赖感。领导者在被领导者中的影响力，与自身的学识才干成正比。领导者要求知若渴，不断提高文化素质、知识水平。最后、严律己给人以舒畅感。领导者要摒弃唯我高明，独断专行，文过饰非，妨贤忌能的工作作风，充分发扬集体智慧，要求下级做到的自己首先做到，要敢于推功揽过。在荣誉面前要做到不伸手，在失误面前要主动承担责任。

然而，在变化越来越快的市场上，即使是最好的战略也不能给企业一个完全确定的路线。所以，一个好的战略其实应该能够给企业多种选择，可以对这些选择做出清晰的权衡，同时也配有相应的应急措施。
制定企业战略是一个系统的工作，一般来说公司在制定战略的时候需要解决好三个方面的问题：在什么地方竞争，怎样竞争以及何时去竞争。在什么地方竞争指你需要着重确立在哪个产品市场的位置；你在哪个细分的产品市场上和你的竞争者相比具备优势、更加吸引你的客户？怎样竞争是指你通过什么途径能够有效地与你的竞争者竞争。何时竞争则是指你的战略的时间设定。通常公司的战略包括三个阶段，短期、中期和长期。短期战略是十分细致和可操作的；长期战略则给公司一个大的方向，和一些大致的战略选择。
战略更多在于选择。每个企业都在一系列限制之下经营。因此，战略其实就是在特定的限制条件下进行选择；战略也意味着在一系列的限制下做出选择。战略一旦制定是要相对稳定的，从而能起到对企业具体业务的指导作用。
一个好的战略往往能够让企业充分利用市场机会，确立自身不可替代和模仿的市场地位。西南航空的案例就清楚地说明了这一点。当时美国的航空业管制正在放松，西南航空意识到一个完全改变游戏规则的机会。那些提供整套完整服务的承运商成本很高，西南航空则发展了一个新的战略，靠建立一个点到点网络来提供低成本服务。这是一个全新的业务模式，而美国的旅行者们也非常喜欢这个模式。今天，在美国和欧洲有很多低成本的承运商在追随着西南航空的模式，但都很难撼动西南航空的市场领导者的地位。
战略规划不仅是一个规划过程，更重要的是一种意识。好的战略家能够掌握经营环境的非线性改变，同时能够在多维度上考虑问题,把创意带到战略中，并坚持贯彻落实战略的实施。这些人才实不多见。
战略规划还需要和企业运营紧密结合。很多西方公司建立了战略规划部门，这个部门专门从事战略规划，但有时并不能很好地与业务单位相联系。上世纪70年代的通用电气就是一个例子，当时他们的战略规划部门为业务部门做了大量的战略报告，但是这些报告的研究过程中没有业务部门的参与，结果整个战略规划的过程是相当低效的。
解答：要进行产业战略分析，你需要了解三方面的基本情况：产业结构、竞争行为和业绩。首先，产业结构指行业的集中度，这个行业是高度集中的还是分散的；这个行业有哪些主要竞争者，它们在规模、能力、竞争优势、产品和所提供的服务以及产权方面都有哪些特点？其次，你需要了解这个行业的竞争行为是怎样的，这些竞争者在激烈竞争还是相互合作？你的竞争对手是谁？他们在哪些方面与你相比有竞争优势？第三，你需要了解这个行业和业内主要厂商的财务状况怎么样。他们在赚钱吗？行业利润是怎样转移和分配的？
你的行业战略必须遵循三个原则：削减成本、产品差异化和服务的差异化。在分析你所在的行业和比较你与竞争对手的竞争优势的基础上，你必须决定你要追寻的战略是什么。关键在于理解行业发展的趋势，包括市场上可能发生的变化，以及这种变化有可能给你的公司带来怎样的机会和威胁。同样重要的是，你需要真正了解自身的竞争优势，并了解竞争对手有哪些优势；需要知道你的企业在哪些领域内有优势，又该怎样把这些优势转化为利润。
正确的行业分析需要通过大量的第一手和第二手的研究，深入了解这个行业。你需要花很多时间和精力去收集第一手的资料来了解行业的真实状态；你需要全面了解其他竞争者在市场上所采取的行动，并与他们做比较；同时还要了解行业价值链上上下游企业的动向。总之，要做好行业分析必须了解很多数据资源，进行深入的分析和对新的机会和威胁有深刻的见解。
解答：每个企业都需要战略规划。但不是每个人对战略规划的理解都是一样的。人们常常认为战略规划必须有长篇累牍的报告，或一定就是长期的。在一些公司的确是这样，但不是每个公司的战略规划都要是这样。尤其在中小企业，他们应该做战略规划，但是他们的战略规划不一定非要是长期的或是非常详尽的。
对中小企业来说，战略规划的真正意义在于理解和开发企业的战略。为达到这个目的，公司需要花时间去了解自己的客户（比如它们的偏好），了解竞争对手，了解行业的价值链和这个价值链在一定时间内会发生怎样的变化，以及行业的管制等等。这样，企业就必须决定自己如何在市场上定位，如何制定营销、销售和分销以及结盟等方面的战略。这需要细致的分析和评估。
然而，并不是所有这些都必须长篇大论地分析报告，关键在于人们在头脑中有这方面的意识并且愿意进行系统的思考，把这种意识和思考转化成企业的一种特性。中小企业本质上是很灵活的，船小好调头，他们应该领导或是适应市场上迅速发生的变化。战略规划的程序和结果都应该和现实紧密相连。
在大型企业，通常都有一个专门的战略规划部门。在中小企业，则不一定需要。战略规划的工作可以由公司总裁在财务总监等人的支持下来承担。在这里，我需要再次强调的是战略规划的实质在于一种意识而不是具体的报告。这种意识并不是只有大型企业才有的，中小企业也一样需要有。
解答：短期事务往往着眼于应对目前变化所带来的挑战和机会。就比如说竞争对手最近采取了一个行动，我们怎样应对；或者说目前出现了一个市场机会，我们怎样去把握。如果你是一个营销经理，你每天需要处理产品定价、促销、品牌管理等等。如果你是一个销售经理，你需要找到途径去销售更多的产品。如果你是一个CEO，你也有很多需要立即处理的事务，像聘请或是解雇高管，批准投资项目，参加行业会议等等。这种短期事务需要我们立即采取行动，一般来说，结果也能较快看得见。有些短期事务对企业没有太多影响，而有些短期事务则是构成企业长期事务的一级坚实台阶。
长期事务往往是指战略性的事务，这些事务就是着眼于企业长远发展的。长期事务的关键包括企业的愿景、目的、发展战略等。我们说一个企业要培养核心竞争力，要确定自身的可持续竞争优势，为了取得这些优势所采取的行动就是长期事务。
解答：民企的董事会，既需要执行董事，也需要有非执行董事。前者属于公司管理层，而后者不是。执行董事能从公司管理的角度认识公司经营所面临的挑战。非执行董事一般在特定领域有专长，比如财务和控制知识、国际视野或以前有过经营相关企业的经验等。他们能为公司的运营和管理提供宽广的视野，并能监督和平衡公司的管理。
在中国很多民企都有一言堂的现象，一切都是老板说了算。实际上，这样风险非常高，因为一个人的决定总是容易发生偏差。决定正确，没问题；但是错了就没有相应的平衡机制，危害很大。所以一个好的董事会能够有助于风险的管理和把握公司发展的方向。
最后，我要提的是对于中国民企来说，在董事会里引进一些国外的非执行董事是十分有好处的。引进合适的人选能够增加与外界接触的维度，丰富知识和做事的方式，从而可以增强企业的风险控制能力。
解答：董事长一般就是董事会的主席。董事会是负责公司治理的一些人，也就是说董事会审核和批准经理层的主要提案，并帮助经理层把握公司战略制定的方向。董事长有两种：执行董事长和非执行董事长。顾名思义，执行董事长也涉足公司的日常管理，执行董事长和CEO常常就是同一个人；非执行董事则不涉足公司的日常管理行为，日常管理的工作则交给了总裁。
总裁全面负责公司的管理。他领导公司的业务、组织和运营。总裁和执行总裁是一样的。
问题：某证券公司对同一城市的四家分支机构采取同样的考核体系，鼓励相互竞争,其平均业绩远胜公司其他外地机构,但同时存在相互压价挖客户的内耗现象，每一家机构的运行费用重复而且太高，以及销售人员分散而导致人手紧张。为此公司决定将4家分支机构合并,但是担心失去竞争反而导致该地区市场开发能力下降。请问应该如何进行决策？
解答：公司的分支机构之间的协调配合是一个很有意义的课题。通常，分支机构应该在区域、业务范围之间有所分配，从而避免重复投资和内耗。合并还是保持四家机构的相对独立，要比较两个方案的效果预测后才能决定。
合并意味着丧失了相互竞争的条件，那么我们首先需要分析的是目前的业绩好是因为竞争，还是别的因素。不过我一般认为，同级机构之间的竞争可能不一定有这么明显的作用，因为即使没有这种内部竞争，外部竞争一样存在，而且也可能十分激烈。

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