斯坦福商业决策课读后感

~ 任何决策的本质都是在决绝问题，当问题定义对了，你就解决一半了。

如果你所作的决策能够百分之百的失败时，同时也意味着，你的决策也能够百分之百的成功。

然而，这种假设的前提是对未来的假设性都是维持现有的情况固定不变，但事实是，一切假设都是对未来的判断，即便有边有资料可以借镜或参考，那都是从过往或现在的讯息来做推断，这也说明，任何决策，都不可能百分之百的正确，这也是决策者本身的价值存在。

在阅读本书时本身就带着一个疑惑在，既然对于任何决策都必然存在他所付出的成本在，也就是，凡是选择必有代价。那么，即便拥有做好优质决策的能力与过程借镜。对于我们来说，决策过程的优化又意味着什么。

另一方面，决策过程必然会有所谓的误差，或者是做出错误的决策，那么，是否对于优质决策的判断正确与否，还有它存在的意义与价值。

如果不能对以上两个议题有清晰见解，决策过程的优化与否就无它的必要性。但是在阅读后才理解到，这是在另一种思考维度的框架来作为基础。

也就是说，一切决策，从我们一般日常选择吃什么，直至国家级的战略决策，都有它必然存在的潜在逻辑。

而这个逻辑就是，所有优质决策的本质不是让你逃离错误，而是面对所有错误甚至是任何最坏的架设为基础。

一但理解了决策的本质，也就代表，一切决策都是从零开始。

任何决策都必然存在的它所要达到的目标，与此同时，决策过程就会从我们为什么要做决策开始，也就是议题的探讨，但仅仅是对议题的探讨，没有设定其框架，也就是议题探岛的范围，决策议题的讨论就会被无限放大，反之，也可能被局限于一个无关紧要的点上做讨论。

决策框架是为了对于未来决策时，能够有清晰的范围，明确定义出什么才是我们应该解决，以及什么是当前的非必须。

如果对于决策议题的探讨没有在初期做好框架，也就在决策时很难达成一致的共识。你可以透过几个问题来聚焦与明确决策目的：

我们正在试图解决什么问题？

为什么需要做这件事情？是为达成什么效果？

我们如何辨识我们达到所设想的成果？

从源头来解析，并对于后续未来的成果做出共识，这在决策的先前点是非常重要的关键。很多决策往往不是因为决策的结果不对，而是在于在做决策之前，所有人对于要做出决策的共识没有达成一致的想法。

从中就会出现一个问题，既然在决策前就会有不同的人来参与，这也意味着，要达成一致的共识，将会是一件非常难的事情，因为每个人都会带有它自己观点与自我想像正确的观点来主导。

所有决策参与者都存在着自己的价值判断，它都是一种无意识的价值观、性格与经验来影响着我们的行为。

而这些正也是我们所认为正确无误的信念，并依循与此来做为决策依据。

但是，如果真正理解会做出错误决策，或者是那些荒谬信念的人，他们本都有一项观念，却无法从自我框架中给脱离，正因为于此，所以，那些看似错误的决策，并不是本身就知道那是错误，而是我们所认为正确的事物，让我们走向错误，直到我们真正看到结果时，才会恍然大悟。

如同一句话说：「伤害我们的不是我们的无知，而是我们知道的并非如此。」

可以说，一人决策的过程，势必会出现如周哈里窗那种连我们自己也无法察觉的视角。甚至是外人也无法看到的真实。

为了解决我们决策上的误区与信念所引导到正确的错误事实。就必须藉由外借来作为盲点上的突破。

具体来说就是，透过与他人分享观点，共同制定出共同的框架，这种做法是为了强化观点本身的多元性，更重要的是，观点本身不是没有误区，而是透过各种不同观点的连结网络，看清楚更为全面性的决策地图。

换句话说，以具体多元的观点所延伸出来的决策框架，是为了后续决策网络的建构，提供完整且相对可行的出发点。

但是所有决策必然会有两条定理：

其一，决策是对未来不确定性的架设

其二，不确定性的架设，意味着没有百分百的正确

也就是，一切决策即便是再好的观点与视角，只要外界环境稍微调整一些变数，任何决策都有可能让你走向失败。

这是否说明任何决策，即便是相对正确决策，也都是不可能完整。但回到一个关键点上，那就是，决策的局限性。

你对未来十年做出的决策，跟一百年后的决策，前者的决策更可能有相对正确的选择。局限性的条件，必须涵盖在一定的范围与相对成熟的关键点，才能形成较为准确的决策。

在决策点的局限基本上会有三层架构：

其一，基本决策供给

其二，真正决策范围

其三，以后单独决策项目

本质上在做决策时，必须要关注在我们最有效率的方面，也就是第二层，真正的决策范围，因为第一是对于决策条件的给予或是限制，第三则是在正确决策后才需要去关注，甚至是不是问题的决策。

所以，在决策层次的出现，本质上是为了提升决策效率与决策准确性来作为开展。

任何决策本质必然存在着失败的可能，也就相对存在成功者对应。回到最初提出的第一议题，决策本质是为了对未来可能性的全面思考。

一但出现可能性之外的选项时，你必须要有另一套系统，也就是评断价值，当出现改变时，你的决策框架该如何改变，以及还有哪些框架式可行的？

换句话说，任何优质决策的过程，都不是单一面向的提供，而是双向的对谈。当环境出现任何变化，或是在决策后的否个时刻发现当初的架设，没有与事实相符，这时你就必须做出调整。

可以，这边又会有一个议题点，那就是，有些正确的决策背后一定会隐含着一定的衰退，如果只是从短期的成长来看，必然会趋向选择即刻出现正向成长的选择来做出决策。

这就是身为决策者本身会遇到的议题，你事前达成决策共识的时候，你需要考量什么冲突会出现，当涉及的人愈多，你所得到的答案将会愈复杂。

然而，一但出现复杂难解的情况时，必须回到原点，就是决策框架的根本：

我们要解决什么问题？

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